Kahramanlık Dönemi Geride Kaldı

Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Nazif Zorlu, 10 yıl önce İngilizlerden satın aldığında, Vestel iç pazar için yılda 350.000 televizyon üreten bir fabrikadan ibaretti. Zorlu’nun ilk aldığında tamirci dükkanına benzettiği Vestel, bugün ‘Türkiye’nin başarı öyküsü’ olarak tanımlanıyor. Peki grup 10 yılda nasıl böyle büyük bir yol aldı? Nasıl Türkiye’nin en fazla ihracat yapan şirketi haline geldi? Dünya pazarının önemli bir bölümüne sahip olurken, Avrupa’da nasıl açık ara liderliği yakaladı, 108 ülkeye yayıldı?

Cengiz Ultav, satın alma operasyonunun hemen ardından Vestel yönetiminde göreve başlayan isimlerden biri. Bugün Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Üyesi. Özetle, bu başarının arkasındaki kilit isimlerden biri. Vestel’de özellikle ihracat stratejisinde ortaya koydukları planın, KOBİ’ler için bir yol haritası olabileceğini söylüyor. Ultav ile, farklılık, esnek üretim ve çok boyutlu büyüme stratejisi ile ortaya çıkan ‘ihracat mucizesi’ üzerine konuştuk.

KF: Vestel’in dünya pazarında yakaladığı başarının arkasında ne var?
Bizim başarımızın kilit noktası, farklılık stratejilerine verdiğimiz önemdir. Tüketiciye yakın olmak, değişen ihtiyaçları izlemek, her türlü talebi karşılayacak sayıda model oluşturmak, geniş bir portföy üzerinden hizmet verebilmek pazarda en önemli avantajlarımız oldu. Oluşturduğumuz ağ sayesinde, ister Japon ister Rus tüketicisi olsun, her birini çok iyi tanıyor ve ihtiyaçlarını biliyoruz. Topladığımız verilerle bağlantılı olarak tasarım yapıyor, müşterinin istediği zamanda, istediği üretimi gerçekleştiriyoruz. Ürün sepetleri oluşturuyoruz. Bakın Çin bugüne kadar farklılaşma stratejilerine çok fazla önem vermedi. Onlar için hacmi büyük siparişler daha önemliydi. Biz bunu görerek farklılık stratejilerine odaklandık. Onların 200-300 farklı modeline karşılık biz yılda 3.000 model üretim yapıyoruz. Üstelik bu modelleri tüm dünyadaki markalar için üretiyoruz. Üretim ve teslimatta, her geçen gün giderek karmaşık bir hale gelen bürokrasiyi, müşteri adına aşmak zorunda olduğumuzun da farkındayız. Farklılık stratejilerini ortaya koyduktan sonra, üretimde ve siparişlerin teslimatında esnek davranmaya başladık. Bu ne anlama geliyor? Vestel için siparişin büyük ya da küçük olmasının, hatta tek bir konteynır olmasının bile önemi yoktur. İstenilen yere, istenilen zamanda teslimat yapılır. Tüm bunlara ilave olarak, Vestel’de teknoloji boyutunu çok ileri bir noktaya getirdik. En başında teknik veya mühendislik uygulamaları olarak başlayan çalışmamız, temel araştırma noktasına ulaştı. Temel araştırma diyorum çünkü artık alternatif enerji ve elektronik sektörünün diğer alanlarında da büyük işler yapmaya, yeni pazarlara girme çalışmalarına başladık ve artık yeni pazarlara açılıyoruz.

KF: Çok boyutlu büyümeden söz ediyorsunuz… Böyle bir strateji nasıl oluşturulur?
Büyüme birçok riskle birlikte gelir, dolayısıyla çok boyutlu büyüme yalnızca büyük gruplar için değil, KOBİ’ler için de kaçınılmaz, temel bir stratejidir. Bu soruyu Vestel’in  nasıl çok boyutlu büyüdüğünü anlatarak açıklayayım. Biz bu işe girdiğimizde öncelikle çok kapsamlı bir endüstri analizi yaptık. Bunu da 10 yıldır yaşatıyor, teyit ediyor, dünyanın her tarafına yayıyor, ürünler üzerindeki araştırmalarımızı arttırıyoruz. Ve bu analizlerin de çok faydasını görüyoruz. Bakın bu analizlerden gelen geri beslemelerden biri Çin ile ilgiliydi. Bir önceki sorunuzda genel olarak ifade ettim. Çin’in farklılaşma stratejilerine çok fazla önem vermediklerini, hacimlerinin büyük olduğunu, büyük siparişlere cevap verebildiklerini, dolayısıyla kendi karakteristiklerine uyan ihracat pazarlarına ulaşabildiklerini gördük. Oysa Avrupa çok ince segmentleri olan bir pazardı, Çin’in bu segmentlere karşılık veremediği ortaya çıkıyordu. Her şeyden önce maliyet açısından bunun altından kalkamazlardı. Dolayısıyla ilk olarak farklılık stratejilerine yöneldik. Biz bu 3.000 modeli dünyadaki tüm markalar için üretebiliyoruz. Bunu dünyada Vestel dışında hiçbir grup yapamıyor. İşte Avrupa’da yüzde 26’lık pazar payına ulaşmamızın sırrı budur. Ama farklılık stratejilerini oluşturmak yetmiyor, bunun da arkasını doldurmak gerek.

KF: Nasıl?
Herşeyden önce hem üretim, hem de siparişte esnek olmak zorundasınız. Üretim esnekliği dediğimizde ne anlıyoruz? Alıcı küçük bir sipariş talebiyle bile gelse bunu karşılayabilmek önemli. Biz bu konuda çok iyi çalışıyoruz. Adedi ne olursa olsun, her türlü sipariş bizim için önemlidir. Siparişin ötesinde, üretim hizmetleri de kritik bir önem taşıyor. Bu ne demek? Fabrikadan çıkan ürün doğrudan müşterinin çıkış noktalarına teslim edilir. İsterse 200-300 dağıtım noktası olsun, hiç farketmez. Çinlilerin bunu yapması da mümkün değildi. Dolayısıyla büyük bir ağ oluşturduk, bu sayede esnek hareket ediyor, en iyi tasarımları yapıyoruz. Müşteriye çok iyi ulaşıyor, ister Japon ister Rus olsun, ihtiyaçlarını çok iyi anlıyor bu doğrultuda tasarım yapıyoruz. Ve istedikleri zamanlarda, istedikleri miktarlarda üretim yapıyoruz. Üretimimiz siparişe göre gerçekleşiyor, hiçbir zaman raflara üretim yapmıyoruz. Dolayısıyla birtakım risklerden arındırılmış durumdayız.

KF: Böyle bir dağıtım modeli maliyetli olmuyor mu?
Türkiye’ de çok iyi lojistik firmaları var, maliyetleri uygun, bu sayede noktasal teslimat yapıyoruz. Avrupa’da her ülkede kendi firmamız, distribütörlerimiz var. Bunların vasıtasıyla da Avrupa’nın değişen bürokratik engellerini de aşıyoruz. Tamirat, bakım vb. konularda da hızlı ve kolay çözümler geliştiriyoruz. Dolayısıyla farklılık stratejisinin arkasını bu esneklikle doldurduğumuz, ölçek ekonomisine konsantre olduğumuz için Avrupa’da 1 numarayız, artık orada bizden daha büyük bir üretici yok. Bu bize büyük bir rekabet gücü veriyor. Öte yandan bizi bugüne getiren rekabet güçlerinin arasında pek tabii AB ile yaptığımız GB anlaşmasının da payı büyük. Ancak bu koruma bugün kalksa, tüm kapılarını Çin’e açsalar bile biz hala müşteriye en yakın, ihtiyaçlarını doğru anlayan, daha fazla sayıda model yapan, daha büyük bir ağ üzerinde hareket eden, daha geniş bir portföy üzerinden hizmet veren bir konumdayız. Bunun ötesine geçmek istediğimiz zaman da katma değeri daha yüksek olan konulara girmek lazım.

KF: Peki Vestel böyle büyük bir ihracat karşısında, önemli bir katma değer yaratabildi mi?
Herşeyden önce bu işte yarattığımız katma değer bizi büyüttü, dışardan sermaye koymadık. Bir örnek vermek istiyorum. 3 yıldır bir teknolojiyi kullanıyorsunuz ancak onu bir adım öteye götürememişsiniz… O zaman bu teknolojinin katma değer yaratmak için hiçbir faydası yok demektir. Tek kişilik bir firma dahi olsanız katma değeri artırmak için tüm faaliyetleri yönetmek mecburiyetindesiniz. Ne zaman gelişme sağlamaya başlarsınız, o zaman katma değer yaratırsınız. Yaratılan katma değer ise firmayı büyütür. Marjları yükseltmek ise sonraki önemli konudur. Bizim için de bundan sonra kar marjlarını yükseltebilmek çok önemli bir konu. Marjları yükseltmek istediğiniz zaman girmeniz gereken bir takım alanlar var. Bizim sektörümüz açısından bakarsak, marjları yükseltmek için elektroniğin ulaşabildiği her yere, her sanayiye uzanmamız gerekiyor. İşte bu konu şu anda Vestel’in gündeminde önemli bir yer tutuyor. Biz gömülü yazılımlarda, yüksek sistemleri olan ürünlerde kendimize bir hedef koyduk, yeni bir alana yöneliyoruz. Bunlar da medikal, savunma ve telekomünikasyon gibi sektörlerde kullanılıyor. Dolayısıyla Vestel’i bu farklı sektörlerde de göreceksiniz. Örneğin biz üzerinde kişisel herhangi bir yayını kaydedecek bir dijital ortamı olan cihazları Avrupa’ya veren ilk firmayız. Her türlü bellek kartını okuyup gösteren televizyonu da Vestel yaptı. Şu anda dijital bir yayınla interaktivite sağlayan yazılım motorlarının lisansına sahibiz. Bu lisansı satabilir duruma getirdik. Birçok büyük marka bu ürünümüzü kullanıyor. Dolayısıyla önümüzdeki döneme baktığımızda daha sofistike ürünlerle, üzerindeki yazılımların daha güçlü olduğu ve lisanslamaları ile öne çıkacağımız ürünlerle yeni ufka doğru açılıyoruz.

KF: Peki bu anlattıklarınızı bir KOBİ nasıl uygulayabilir? Tüm bunlar, aynı zamanda büyük bir finansman gücü demek…
‘Ürün ya da hizmetimizi talep eden tüketici ya da müşteriler kimler?’ ‘Onların gücü ne?’ ‘Mal verenler ve rakipler kimler?’ ‘Pazara yeni girenlerin fırsatları, avantajları neler?’ Girmek istediğim endüstrinin alternatif ürünleri var mı?’ Daha pek çok soru geliştirmek mümkün… Yapmak istediğiniz işi iyi anladığınız zaman doğru segmentasyonu oluşturabilirsiniz, değer yaratırsınız. Bir KOBİ’nin büyüme stratejilerini geliştirebilmesi için öncelikle kendi iç organizasyonunu, küresel zincirlerin içerisinde yer alacak modernlikte, hiyerarşi olmadan, takım ruhuyla güçlenmiş bir yapıya kavuşturması gerekiyor. Belirlediğiniz hedeflere ulaşmak için strateji ve taktik geliştirmelisiniz. Ardından kaynaklar bu taktikler için yeterli mi, yeterli değilse nasıl bir alternatif senaryo geliştirmeli, buna bakmalı. Anlattıklarımın tamamı sistematik bir yapıda gelişmeli.

KF: Biraz önce tüm dünyaya yayılan endüstri analizinden söz ettiniz. Bu da büyük bir maliyet gerektirmiyor mu?
Endüstrinin analizi dışardan alınabilecek bir şeydir fakat her zaman kendiniz de yapabilirsiniz. İnternetin en büyük faydalarından biri de herkesi endüstri analizi yapabilecek bir seviyeye getirmesi. Bir web sayfasında sunulanlar sizin için yeterli katma değeri sağlayabilecek şeyler değildir. Önemli olan araştırabiliyor olmanızdır. İnternette çok miktarda bilgi var. Birçok ülkeye çok daha rahat erişilebilir durumdayız. Tüm mesele harekete geçmek. Endüstriyi yaşayan bir şekilde sürekli analiz edeceksiniz ve stratejik planlarla işinize yaklaşacaksınız. Bakın Tayvanlıların ‘etri’ dedikleri bir uygulamaları vardır. Bu uygulamada patatesler yarıya kadar pişirilip, alıcı firmaların her birini ayrı tatta, ayrı ayarlarda pişirerek piyasa sürmelerini sağlıyor. Bizim de benzer mekanizmaları kurmamız gerekiyor. Bir anlamda insanlara balık tutmayı öğretmek gerek… KOBİ’lerin bu tür uygulamaları tek başlarına geliştirmelerini beklemek haksızlık olur. Devletin de desteği olan bir araştırma kuruluşu devreye girebilir. Bu kuruluş aynı zamanda bu tür niş alanları tespit edip, gerekli mekanizmaları kurmalarına da destek olabilir, danışmanlık yapabilir.

KF: Bugünün pazar koşullarında yalnızca kalite, verimlilik, hızla ve düşük maliyetlerle rekabet etmek mümkün değil mi?
Türkiye genç, ticari ve üretici bir ülke ama bu özelliklerin artık tüm dünyada oluştuğu kanısındayım. Kahramanlık dönemleri bitti. Hızlı bir küreselleşme içerisindeyiz. Doğru hamleleri yapmadan, tesadüflerle bir yerlere varmak mümkün değil. İç yapınızı modernize edeceksiniz, dünyadaki dinamiklerle karşılaşabilecek seviyeye geleceksiniz, endüstriyi çok iyi anlayıp segmentasyonları oluşturacak ve niş alanlara yöneleceksiniz. Sonra da mutlaka bir stratejik yaklaşım içerisine girmeniz gerekiyor. Buluş yapmak da insanı bir yere götürmüyor. Bir orkestra gibi efor sarfetmelisiniz. Arka arkaya bir çok şeyi doğru yapmanız gerekiyor ki bir yere varabilesiniz. Bir KOBİ’nin dünyayı anlayabilmesi için o kadar çok şansı var ki…

KF: KOBİ’lerin iç yapılarını modernize etmeleri, dünyadaki dinamiklerle karşılaşabilecek düzeye getirmeleri nasıl mümkün olabilir?
Günümüzün iş hayatında, hiyerarşisi yüksek  şirketler gibi eski paradigmalara çok fazla itibar etmemek gerekiyor. Öncelikle sektörde ve iş yaşamında nerede olduklarını görmeleri gerek. İnsan kaynaklarında, eğitimde, satın almanın verimliliğinde ve kalitesinde, teknoloji yönetiminde vb. alanlarda sürekli bir atılım içerisinde olunmalı. İster 1 kişilik, ister 200 kişilik bir KOBİ olsun, hiç fark etmez. Diğer taraftan faaliyetlere baktığınız zaman, aradaki bağlantılar da çok önemli. Müşteriyi işin içine sokabiliyor musunuz? Satıcıysanız projenizde üretime bağlanabiliyor musunuz? Bunların hepsini yaptığınızda karşınıza 3. boyut çıkıyor: Yönetim. Yönetimin anlamı takım kurma, tüm takımı işin içerisine alarak strateji oluşturma ve hep birlikte hızlı karar verebilmektir. Bir KOBİ olarak, eğer küresel değer zincirinin içine girmek istiyorsanız, öncelikle böyle bir delta yaratacaksınız. Satış, pazarlama vb. faaliyetlerinizde müşteriyi de işin içine katacaksınız. Takım ruhunu ve uzun vadeli stratejileri de hızlı karar verme mekanizmalarıyla birleştireceksiniz. Daha sonra kendinize doğru çalışma alanını bulacaksınız. İçinde bulunduğunuz konuda her gün bilgilerinizi yenilemek yani endüstri analizi yapmak zorundasınız. İşin içerisindeki müşteriler kimler? Onların gücü ne? Mal verenler ve rakipler kimler? Yeni girenlerin fırsatları neler? Hangi endüstriye girmek istiyorsanız onun alternatif ürünleri var mı? Yapmak istediğiniz işi iyi anladığınız zaman doğru segmentasyonu oluşturabilir ve değeri anlayabilirsiniz. Ondan sonra ayrılan kaynaklar ve taktikler yeterli mi ona bakmak gerekiyor. Tabii anlattıklarımın hepsi sistematik bir şekilde yürütülmelidir.

KF: Çin konusunun önümüzdeki yıl için sektöre yansıması ne şekilde olacak?
Çin’in bugüne kadarki büyümesinin nedeni, Amerika ve Avrupa’da verimsizleşen firmalara alternatif olacak şekilde ortaya çıkmasıdır. Marka, AR-GE ve teknolojilerin gücünü hala Avrupa firmaları kullanıyor. Öte yandan Çin de artık insanlarını, teknolojilerini geliştiriyor, niş alanlarını belirlemeye başladı. Yeni yapılanan Çin’de örneğin tekstil geleceğin konuları arasında değil. Yeni dönemde ortaya çıkan firmaların medikal alanda çok ilginç şeyler yapacağına inanıyorum. Telekomünikasyon ve bilgi işlem konusunda da çok dikkat edilmesi gereken birkaç firma var. Bunların sayısının gelecekte artacağını düşünüyorum. Çin gibi büyük bir yerde çığ efektinin çok hızlı olma ihtimali de yüksek. Şu an çok küçük marjlarla çalışan, ithalat ve ihracatı birbirine çok yakın ülkelerden biri. Bu anlamda Türkiye ile Çin’deki firmalar yarışa aynı noktadan başlıyorlar. Yani çok büyük bir dezavantajımız yok. Dolayısıyla önümüzdeki dönemde şanslı olan ülkelerden biri Çin ise diğeri Türkiye’dir.

Kaynak: KobiFinans Dergisi 7. Sayı