Pazara yukarıdan giriş yapmak isteyen yabancı şirketler bazı kısıtlarla (yüksek maliyetler, sınırlı dağıtım kapasitesi ve yeni ürünlerin eskilerinin satışını düşürmesi olasılığı) karşılaşırken, yukarı çıkmaya çalışan yerel şirketler de kendi kısıtlarıyla boğuşuyor.
Bunların en önemlisi, özellikle uluslararası düzeyde iş yapmak için gerekli yöneticilik yetenekleri. Giderek artan sayıda Çinli öğrenci MBA derecesi alıyor ve yurtdışında öğrenim görüyor. Bunlar yavaş yavaş emir-komuta anlayışına sahip ve yerel imalat birimlerinde egemen konumda olan Çinli yöneticilerden kendilerini ayırıyor. Ama Çin ekonomisinin çok hızlı büyümesi nedeniyle, ülkenin 21. yüzyıla uygun yöneticileri gereken hızla eğitmesi ve yetiştirmesi o kadar kolay değil.
Çin şirketlerinin karşılaştığı bir diğer engel, küresel oyuncularla inovasyon alanında rekabet etme ya da ölçeklerinin yetersiz olması ve yönetim araçları ile deneyimine sahip olmamaları nedeniyle güçlü markalar yaratma yeteneklerinin sınırlılığı. "Reklama ne kadar bütçe ayırmalıyız?" türü sorular bile, büyümeye çalışan yerel şirketlerin yöneticilerini zor durumda bırakabiliyor. Uzun dönemler boyunca yalnızca fiyat rekabeti yapmış olduklarından, farklı segmentlere özgü ihtiyaçları anlayarak bunları gidermek, bu ihtiyaçları AR-GE ve marka yaratma faaliyetleriyle uyumlulaştırmak ve gerekli satış ve dağıtım altyapısını kurmak konusunda yeterli deneyime sahip değiller.
Örnek olarak, Çinli telefon cihazları üreticisi Ningbo Bird’ün ilk dönem başarıları gösterilebilir. Bu şirket, 2000 ile 2002 yılları arasında telekomünikasyon pazarının yüzde 20’si ile yüzde 30’u arasındaki bir dilimi Nokia ile Motorola’dan koparan bir dizi küçük yerli şirketten biriydi. Ningbo Bird, başarısını fiyat rekabetine borçluydu. Ama başarısı kısa ömürlü oldu ve küresel genişleme yürüyüşünü sürdüremedi. Şirket, müşteri segmentasyonu, AR-GE, inovasyon ve dağıtım alanlarında yabancı oyuncuların sahip olduğu uzmanlık bilgisi ile kaynaklardan yoksundu. Buna karşın, Huawei, bu tür engelleri başarılı bir şekilde aşabildi. Başlangıçta ağ cihazları dağıtımcılığı yapan Huawei, pazarın alt segmentinden yukarılara doğru tırmanmak için gereken teknik ve yönetsel yetenekleri oluşturdu ve satın aldı. Şirket, kurulduğu dönemden itibaren satış gelirlerinin yüzde 10’unu AR-GE’ye yatırdı. Çin’ deki yeni segmentlere girmek için kendi ürünlerini geliştirdi ve ürün yelpazesini daha da genişletmek için teknik ittifaklar kurdu. Devlet desteğiyle iç pazarda birleşme sağlayan Huawei, bu süreçte çok büyük bir üretim ölçeğine ulaştı. Şirket, şu anda yerel telekomünikasyon ağları pazarının yüzde 14’ünü kontrol ediyor. Şirket, kendi markalarına dönük müşteri farkındalığı yaratmak için 3Com gibi küresel markalarla ortaklıklar kuruyor.
Huawei, faaliyet alanlarını 14 yıldan uzun bir süre boyunca aşamalı olarak genişletti. Şirket, ilk aşamada, çok uluslu şirketlerin rekabet etmediği gelişmekte olan bölgelerde yerleşiklik kazandı. Ardından, Rusya ve Brezilya gibi yükselen pazarlara giriş yaptı. Son olarak da gelişmiş ülkeleri hedef aldı. Saldırgan satış ve pazarlama yöntemleri kullanarak, Çin merkezli AR-GE faaliyetlerinin düşük maliyet düzeylerinden yararlanarak ve imalat süreçlerinin bir bölümünü Çin’ deki diğer oyunculara aktararak uluslararası ölçekte büyüdü. On yıldan biraz daha uzun bir süre önce, Huawei, pek az çok uluslu şirketin ciddiye aldığı, yerel bir pazardaki bölgesel bir şirket konumundaydı. 2005 yılında ise, 8,2 milyar dolarlık geliriyle, InfoTech Trends sıralamasına göre ağ donanımları sektöründe Cisco’nun ardından ikinci sıraya yerleşti. Eğer Çin’deki doğru segmenti büyümek için bir sıçrama tahtası olarak kullanamasaydı bu başarıyı sağlayamazdı.
Kaynak: Capital Dergisi
|
