|
Hazım Kantarcı, Türkiye’nin ilk CEO’su unvanını taşıyor. Kantarcı, 2000’de Türkiye’de henüz CEO’luk kavramı kullanılmadan önce Sabancı Holding’de CEO’luk pozisyonuna gelen ilk profesyonel yönetici oldu. Sabancı gibi çok güçlü bir ailenin hakim olduğu bir grupta, yönetimin profesyonellere devredilmesi ilk onunla başladı. Bu kritik sorumluluğu holdingin kurumsallaşma sancıları yaşadığı bir dönemde taşıdı.
Kantarcı’nın böylesi bir pozisyona getirilmesinde gerçekleştirdiği başarılı işlerin katkısı büyüktü. Kariyerine holdingde en alt basamaktan başlamış, üstlendiği her misyonda çıtayı biraz daha yükseltmişti. Bossa, Kordsa gibi şirketlerde yaptıkları, Lassa'nın Brisa'ya uzanan gelişimi ve Toyota ile işbirliğinde hep onun hamleleri, grubu bir üst noktaya taşımıştı.
Kantarcı, bir profesyonelin gelebileceği son koltukta 3 yıl kaldı. 2003’te 58 yaşındayken emekliliğini isteyerek ayrıldı. Onun ardından rahmetli Sakıp Sabancı; "Hazım Bey, bir insan ömrü için uzun sayılabilecek 32 yıl topluluğumuzun gelişmesine katkıda bulundu. Birçok ilkleri başlatıp başarıyla tamamlayarak iz bıraktı. Onu serinkanlı düşünen, ufuk açıcı misyonları yürüten, dürüst, yaratıcı ve özverili çalışmaları ile daima hatırlayacağız. Topluluğumuzda köşe başı oluşturacak katkıları için teşekkür ediyoruz" demişti.
Tam 32 yıl Sabancı Topluluğu'nda çalıştınız ve tüm kariyerinizi topluluk bünyesinde geçirdiniz. 32 yıl sizin için nasıl bir serüvendi?
32 yıl bir şirket için çok uzun. Aynı grup çatısı altında olmama karşın hep farklı misyon ve hedeflerim oldu. Çeşitli şirketlerde bir misyon bitti hemen ardından başka misyonlar başladı. 1970 yılında üniversiteden hemen sonra Adana’da Bossa’da uzman olarak işe girdim. 1,5 yıl Bossa’da çalıştım. Sonra Kordsa kuruldu. 5 yıl Kordsa’da genel müdür yardımcısı olarak görev yaptım. 1980 yılında Lassa’nın pazarlama şirketi Lisa’ya genel müdür oldum. Orada Lassa markasıyla lastik ihracatını başlattık. Bayilik teşkilatını kurup genişlettik. Lisa genel müdürlüğüne paralel olarak aynı zamanda Lassa genel müdür yardımcısıydım.
İlk genel müdürlüğünüz ne zaman oldu?
1985’te Lassa genel müdürü oldum. O dönem şirkette kalite sorunları vardı. Müşteri şikayetleri yoğundu. Bir yandan kaliteyi düzelttik. Bir yandan pazar payını artırmak için mücadele verdik. Teknolojimizin yetersizliğini gördük. Yeni bir teknoloji arayışına giriştik. Bridgestone ile uzun müzakereler sonrasında ortak olduk. Şirketin adı Brisa olarak değişti. Ben Brisa genel müdürü olarak devam ettim. Brisa genel müdürlüğüm sırasında biraz Japonlar'dan esinlenerek toplam kalite yönetimini şirkette oluşturup oturtmaya başladık. Çok iyi neticeler aldık. Brisa pazar payı, ihracatı, cirosu, karlılığı, kalitesi ve yönetim anlayışıyla örnek bir şirket haline geldi.
Yeniden yapılanma döneminde ben Toyota genel müdürü, otomotiv grup başkanı ve holding yönetim kurulu üyesi oldum. 2000 Temmuz'unda CEO'luğa getirildim. Bir anlamda Sabancı Grubu'nda en alt seviyede başladım ve bir profesyonelin geleceği en üst seviyeye geldim. 2003 Nisan'da Sabancı Grubu'ndan emekli oldum.
Peki emeklilik kararını nasıl aldınız? Bugün geçmişe dönüp baktığınızda "hazır mıydım" diyor musunuz?
Emekliliğe kendimi hazırlamamıştım. Misyondaki duraklamadan dolayı öyle bir yolu seçtim. Ama geriye dönüp baktığımda," Niye emekli oldum" demedim. Emekli olduğumda mutlu oldum. Çünkü kendime ve aileme daha çok vakit ayırdım. İş temposundan dolayı onları epey ihmal etmiştim. Eşimle beraber seyahatlere çıktık. İstanbul'u doğru dürüst tanımıyordum. Yabancı şirketlerden birileri gelince onlarla Dolmabahçe Sarayı'nı dolanıyorduk. Bir gün eşimle birlikte Pierre Loti'ye gittik, çay içtik. "Vay be neler varmış" dedik. Ben çalışıyor olsam oralara gitmemiz mümkün değildi. Özellikle birbirimize çok vakit ayırdık. Seyahatler yaptık. Briç merakım var, briç oynuyorum, turnuvalara katılıyorum.
Geriye dönüp baktığımda "Keşke daha önce emekli olsaymışım" diyorum. Hayatın bu safhası insana çok daha fazla mutluluk veriyor. Öbür tarafta sizi motive eden başarı ve daha çok başarılı olmak... Burada ise daha fazla mutlu olabilmek var. Her ikisini de tattım.
Sizi emekliliğe taşıyan zorluklar nasıl başladı?
Benim CEO'luğa gelişim, hem dünyada hem Türkiye'de hem de Sabancı Grubu'nda zor bir dönem yaşanırken oldu. 2001 krizi başladı, dolar ve faiz fırladı. Ardından deprem oldu. Bazı Sabancı tesisleri tamamen devre dışı kaldı. Dolayısıyla bir yandan kriz, krizin şirkete etkileri, bir yandan deprem ve bu felaketten dolayı dünyanın Türkiye'ye bakışıyla zor bir döneme gelmiştik. Bir de Sabancı Topluluğu'nda benim CEO olduğum dönemde çok önemli bir iş başlatmıştık. McKinsey danışmanlık şirketi ile beraber yoğun çalışmalar sonucunda Sabancı Grubu'nun stratejilerini belirledik. Sabancı hangi iş kollarında olmalı, hangilerini bırakmalı gibi bir portföy yapılandırması yaptık.Bu çok önemli bir hadiseydi. Nitekim Sabancı bu stratejinin devamı olarak biraz gecikmeli de olsa şu anda bazı işlerden çıkıyor. Tekstilden çıkıyor, plastikten çıktı, polyesterden çıkıyor. Ama bu işlerden çıkarken yeni işler de devreye girecekti. O işleri de belirlemiştik. Şu anda bu stratejide biraz rötar var. Çıkışlar yeteri kadar hızlı değil, ama girişlerde de yavaşlama var.
Bunu tenkit olsun diye değil, o gün yapılanı anlatmak üzere belirtiyorum. Üçüncü ve en önemli çalışmamız, yönetimin CEO’ya devredilmesi, yani icraatın tamamen profesyonellere bırakılması ve ailenin icradan çekilerek yönetim kurulu seviyesinde olmasıydı. Bu kaideleri ve alt detayları ile çok güzel bir çalışmaydı. Büyük ölçüde kabul gördü. Ama daha sonra bu süreç tıkandı. Belirlenenler pek olamadı. Süreç tıkanınca benim Sabancı’daki en önemli misyonumda kopukluk oldu. 2003’te yollarımızı ayırdık.
Nasıl bir yöneticiydiniz? Kariyeriniz boyunca nasıl bir yönetici olmaya çalıştınız?
Bir yönetici hem sevilmeli hem sayılmalı. Yalnızca sayılıyorsa hatta o yöneticiden korkuluyor, çekiniliyorsa o yönetici tamam değil. İnsanlar onun olduğu yerden kaçar, görünmemeye çalışır, korkar çekinir.Bir başka yönetici de çok sevilebilir. Bu da tamam değil. İnsanların nezdinde saygınlığı oluşmaz. Dolayısıyla yönetici hem sayılmalı hem sevilmeli.
Ben ekip çalışmasına çok önem verdim. Eğer siz çalışanlarınızı şirketin hedefleriyle bütünleştirmişseniz, “şirket biziz” anlayışına getirmişseniz, o zaman insanlar daha katılımcı olur. Katılımcı bir yönetim başarıya götürür. Benim önemsediğim bir başka konu önceliklerin tayinidir. Bu bence başarı için son derece önemli bir kriter. Çünkü kaynaklar ve vaktiniz sınırlı. Yapılacak işler çok fazla. Hangi iş hangisinden daha önemli konusunda bir yanılgıya düşerseniz çok uzun çalışabilirsiniz, kendinizi parçalayabilirsiniz ama netice alamazsınız.
Kendi işinizi kurma isteği duydunuz mu?
Yok, bu aslında insanların vereceği temel kararlardan biri; kendine mi çalışacak başkalarına mı çalışacak? Her ikisinin de avantaj ve dezavantajları var. Ama büyük ölçüde burada mizaç çok önemli. Bazı insanlar basit olsun ama kendi işim olsun der, öyle mutlu olur. Bazıları da büyük bir şeyin parçası olma, o büyüklüğü yaratma misyonu edinir.
Ben kendi işim olmasını hiç istemedim. Bir de çalıştığınız kuruluş bunu size hissettirmiyorsa mutluysanız, o akvaryum iyiyse bir arayışa girmiyorsunuz.
Emekliliğe hazırlanmak isteyenler ne tür adımlar atmalı?
Ben öyle yapamadım ama zamanlama çok önemli. Bunun birkaç boyutu olabilir. Yaptığınız katkının azaldığını hissediyorsanız emekliliği düşünmenizin zamanı gelmiş demektir. Bir de performansınız aşağı giderken değil de, ayarlanabiliyorsa zirvedeyken karar vermek lazım. Emekliliğe hazırlanmak güzel bir şey… Hazırlanmak nasıl olabilir; anılar birikmiştir, bunları oturup kaleme alayım dersiniz. Bir hobi geliştirirsiniz. O hobiye daha çok zaman ayırabilecek duruma gelirsiniz. Bu tür bir sürecin sonunda karar vermek lazım. Ama bu anlatıldığı kadar basit gitmiyor, bazen bir takım şeyler birden gelişiverebiliyor.
Sabancı gibi bir devde görev almanın cazibesi ve zorlukları neler oldu?
Benim için gurur verici bir görevdi. Çünkü Sabancı, çok müstesna bir gruptu, hala da öyle. Türkiye’nin önde gelen bir holdingiydi, yaptığı işlerle öncüydü. Sakıp Sabancı gibi vizyoner, çalışanlarıyla empati kurabilen, onları yüreklendiren bir lideri vardı. Çalışırken mutlu olunabilecek bir organizasyondu. Bir de başta ben olmak üzere birçoğumuz şirketle çok özdeşleşmiştik. Şirketin hedeflerini çok benimsemiştik, onun bir parçası olmaktan gurur duyuyorduk. Zorlukları var mıydı? Aile şirketi olmanın verdiği bazı zorluklar vardı. Ama bunu son yıllara kadar büyük ölçüde pürüzsüz götürebildik.
Kaynak: Bu röportaj, www.kobifinans.com.tr için, Capital Dergisi’nden derlenmiştir.
www.capital.com.tr
|
