Ürün yaşam eğrilerinin gün geçtikçe kısaldığı, müşterilerin her geçen gün daha bir sabırsızlıkla yenilikler beklediği bir ortamda şirketler başarı için yenilikçi ürün geliştirme kapasitelerini artırmak durumunda kalıyorlar. Yenilikçilik konusunda sürekliliği yakalayabilen şirketler ise önemli bir rekabet avantajı elde ediyorlar.
Bu nedenle, şirketler sadece bir yenilikçilik üzerine odaklanmak yerine yenilikçi ürün portföylerini iyi yönetebilme yetkinliğini geliştirmeye çalışıyorlar. Yenilikçiliğin kaynaklarından birisi müşterileri iyi dinlemek ve onların karşılanmayan gereksinimleri üzerine odaklanmaktır. Ancak, yenilikçi ürün portföylerini sadece bu kavrama dayandırarak geliştiren şirketler, rakiplerinin de aynı yönteme odaklanması sonucunda yeni ürünleri çıkarmayı başarabildiklerinde hiç de ayrıştırıcı bir yenilikçilik yakalayamadıklarını görebiliyorlar.
Yenilikçiliğin kaynaklarından bir diğeri ise şirketlerin uzman oldukları bir takım teknolojileri yeni ürünlere uyarlamaları veya yeni teknoloji geliştirmeleridir. Ancak, yenilikçi ürün portföylerini bu anlayışa dayandıran şirketlerin karşılaştıkları en önemli risk ise projelerin beklenenden uzun zaman alması ve hem maliyetlerin kontrolden çıkması, hem de konunun güncelliğini kaybederek başka teknolojilere yenik düşmesidir.
Yenilikçi olduğu düşünülen ürünleri pazarda test ederek geliştirme yönünü ve hızını belirlemek, kaynak planlaması açısından önemli faydalar sağlıyor. Ancak, ürünün başarılı olması durumunda hızla yaygınlaşmasını sağlayacak üretim ve pazarlama planlaması yapılmadığında rakiplerin aynı konuya odaklanmalarının önüne geçilemiyor. Bu nedenle, yenilikçilik portföyünü geliştirirken ve yönetirken dikkat edilmesi gereken yaklaşımlar var.
Örneğin, yenilikçilik gereksinimleri farklı olan müşteri kesitlerine hitap edecek ürünler üzerine odaklanırken ürünlerin ortak olarak kullanabileceği platformlar geliştirmek, yenilikçiliğin müşteriler için fark edilebilir unsurlar üzerinde odaklanmasına ve diğer unsurlarda ölçek ekonomilerinin yakalanmasına yardımcı oluyor. Özellikle, büyük yatırım gerektiren otomotiv sanayi gibi sektörlerde yaygın olarak kullanılan ortak platform yaklaşımı, hızlı tüketim ürünlerinde bile üretim teknolojilerinin geliştirilmesi, aynı fabrikaların farklı ürünlerin üretiminde esnek olarak kullanılması ve ürünlerin farklı pazarlarda hızla yaygınlaştırılabilmesi açılarından fayda sağlıyor. Ürün geliştirme konusunda çalışanların şirket içinde rotasyonu, ortak standartlar konusuna baştan odaklanılması bu konudaki uygulamaları da başarı getiriyor.
Tasarım ekiplerinin modüler yaklaşımlar belirlemesi lego oyunlarında olduğu gibi benzer modüllerin çok farklı ürünlerin ortaya çıkartılmasında kullanılabilmesini ve birçok farklılığın pazarda hızla test edilebilmesine fırsat tanıyor. Ancak, her konuda olduğu gibi bu konuda da aşırıya kaçılması, kişisel bilgisayar gibi ürünlerde yeniliklerin taklit edilebilmesini kolaylaştırıyor. Bu nedenle, yenilikçilik konusunda süreklilik kazanan şirketler sadece ortak platformlar ve modüler yaklaşımlar kullanmakla kalmıyor, aynı zamanda yenilikçilik yatırımlarının kolay taklit edilemeyecek ve farklılık yaratacak özelliklere odaklıyorlar. Bu nedenle, şirketlerin düzenli olarak yenilikçi ürün portföyleri ile ilgili olarak stratejik ürün değerlendirme çalıştayları gerçekleştirmeleri tek bir özelliğe odaklanan tasarımcıları, belli ürünlerden sorumlu yöneticileri, ilgilendikleri müşteri kesitinin beklentilerine öncelik veren pazarlamacıları ve teknoloji odaklı mühendisleri öncelikler konusunda uzlaşmaya yönlendirebiliyor. Böylelikle, yenilikçi ürün geliştirme süreci stratejik ürün portföy yönetimi sürecine dönüşerek başarı şansını artırıyor.
Özetle, yenilikçilikte süreklilik ancak üst yönetimin ürün geliştirme süreçlerinde önceliklerin belirlenmesi ve kaynak planlamasına özen göstermesi ve bu sürece katkıda bulunanların kurumun önceliklerini, kısıtlarını, müşteri beklentilerindeki gelişmeleri ve rakiplerin uygulamalarını anlamaları ve güncel olarak takip etmeleriyle sağlanabiliyor.
Kaynak: Dünya Gazetesi
www.dunyagazetesi.com.tr
|
