2. İnovasyon Konferansı iş dünyasını yine dev iş düşünürleriyle buluşturuyor. 2006’da dünyanın en ünlü iş gurularından Tom Peters, Innovasyon Konferansı için İstanbul’daydı. 2007’de konferans, yurtdışından iki değerli ismi ağırlıyor.
Bunlardan birisi Michael Raynor, son 10 yılda çıkardığı iki müthiş kitap ile iş dünyasının en çok kulak verdiği düşünürlerinden biri konumunda. Büyük innovasyon gurusu Clayton Christensen ile birlikte yazdığı ’Innovator’s Solution’ en önemli innovasyon kitabı olarak gösteriliyor. ’Strategy Paradox’ kitabı ise şirketlere belirsiz gelecekte büyümenin yol haritasını sunuyor. İkinci İnnovasyon Konferansı çerçevesinde Christensen ile birlikte mucidi olduğu ’Düzen Dışı İnnovasyon’ kavramını anlatacak olan Raynor, Türk şirketlerinin bu kavramdan nasıl faydalanabileceğini gösterecek. Raynor, konferans öncesi, yeni kitabı ve innovasyon kavramının geldiği nokta üzerine görüşlerini Turkishtime ile paylaştı.
Son kitabınız ’Strateji Paradoksu’nda belirsiz gelecek karşısında şirketlerin stratejik esnekliğe sahip olmasını öneriyorsunuz. Sizce yöneticiler stratejik esnekliği nasıl sağlar?
En başarılı stratejiler, tipik olarak özgül hedefler üstüne kurulanlardır. Teknoloji, pazar ve bir pazardaki ürünün konumu gibi hedefler. Bunlar, uzun zaman periyotlarına yayılan hedeflerdir. Bu yüzden verilecek kararlar, bugün için etkili olsalar bile zaman içinde meyve vermeye uygun olmayabilir. Bu duruma geleceğin kaçınılmaz belirsizlik içinde olması yol açar. Kimileri bu belirsiz geleceğe doğru yanıt verebilmekten, geleceğin getirdiklerine adapte olmaktan geçtiğini söyler. Hedef belirlemeyen sadece geleceğe adapte olmaya çalışan firmalar, hedeflerini doğru belirleyen firmalara karşı kaybedecektir. Çalışmada şu sonuca ulaştım, Firmalar bir yandan hedef bazlı stratejileri kovalarken diğer yandan geleceğin yarattığı çevreye adapte olabilirler. Stratejik esneklik, adapte edilebilir hedefler anlamına gelir.
Stratejik esneklik ile neyi kastediyorsunuz? Şirketler bunu nasıl sağlar?
Stratejik esnekliği sağlamanın yolu, stratejik seçenekler yaratmaktan geçer. Şirket içindeki her bir iş faaliyeti, bu seçenekleri yaratacak hedefler belirler. Bu hedefler doğrultusunda yapılacaklar, zamanın belirsizliği içinde hatalı olabilir. Üst düzey yöneticiler, gerçekleştirilmesi gereken bu hedefleri ve hedefler doğrultusunda yapılacaklar, şirketin çekirdek işi sürdürecek en uygun stratejik seçeneği haline getirmesi. Örneğin Kuzey Amerika’da yazılı basın endüstrisi stratejik seçenekler yaratmada öneticiler için bazı dersler içeriyor. 10 yıl önce yazılı basın endüstrisinin bazı aktörleri hedeflerini, interneti ana hedef olarak gören ya da interneti tamamen görmezden gelen bir çizgide belirlediler. İkisi de tek aşına doğru bir çözüm değildi. İnternet, Kuzey Amerika yazılı basın endüstrisi için şimdi kritik bir öneme sahipken 10 yıl önce u önem endüstri içinde bütünsel bir hedef olmaktan çok uzaktı. Bugünün başarılı gazeteleri, ayrı internet birimleri kuran, unu yaparken de bu birimi geleneksel operasyonları ile besleyen gazeteler oldu, Bir nevi hem kağıda dayalı hem de sanal yapısı olan melez gazeteyi icat ettiler. İnternetin getirdiği stratejik seçenekleri birlikte değerlendirmeleri başarılı olmalarının en büyük nedeniydi.
Belirsizliğe bu çeşit stratejik seçeneklerle yaklaşmak her yönetici için çok da kolay bir durum değil. Çalışmamda şirket liderlerinin belirsizliğin yarattığı bu karmaşık durumla başa çıkmaları için ’Gerekli Belirsizlik’ adını verdiğim bir durumu tarif ediyorum. Bu durumda şirketlerin stratejik hedeflerini sorumluluk hiyerarşisine göre vadelendirmeleri gerektiğini belirtiyorum. Bir holdingi ele alalım. Bu holdinge ait şirketlerin alt birim yöneticileri, 3-12 aylık hedeflere odaklanmalı. Holding içinde yer alan her iş koluna ait şirketlerin liderleri iki ile beş yıllık hedefler belirlemeli ve en nihayetinde holding yöneticileri 5 ile 10 yıllık uzun vadeli hedeflerden sorumlu olmalı. En üstteki yöneticilerin rolü, holdingi belirsiz bir gelecekte hedeflerine götürecek stratejik seçenekleri tarif etmek ve oluşturmak olmalıdır.
Stratejik seçenekler yaratmada innovasyonun rolünü nasıl görüyorsunuz? Geri dönüşümü olan ve şirkete stratejik seçenekler yaratan innovasyonun özellikleri sizce nedir?
Büyüme ve refah innovasyonun bir sonucudur. Dolayısıyla innovasyonun geri dönüşümü konusunda bir soru işareti yoktur. Birçok firma için problem başka firmaların gerçekleştirdiği innovasyonun daha çekici getiriler sağlamasıdır. İnnovasyon konusunda en büyük meydan okuma, rasgele ve değişken olmayan, istikrarlı başarı sağlayan innovasyon programını hayata geçirmektir. ’Innovator’s Solution’ kitabımda, yeni segmentleri hedefleyen ’düzen dışı innovasyon’ ile geleneksel müşteri segmentinde gelirleri arttırmaya yönelik ’destekleyici innovasyon’ arasındaki farkı anlamanın önemini anlatıyorum ve bu farktan faydalanmanın kritik olduğunu gösteriyorum.
Bu farktan faydalanmak için üç kritik faktöre şirketlerin dikkat etmesi gerekir. Birincisi, şirketlerin innovasyonu geliştirmek için ortak bir dile ihtiyaç duymaları. Babil Kulesi efsanesinin gösterdiği gibi, insanlar ortak bir dili paylaştığında her şey mümkündür. İkincisi, farklı innovasyonlar için farklı süreçler gereklidir. Destekleyici innovasyon, kurulmuş süreç ve ürünlerle var olan müşterileri ve pazarlan hedefler. Düzen dışı innovasyon ise o ana kadar şirkete çekici gelmeyen müşterileri veya yeni müşterileri ve pazarlan hedefleyen bir innovasyon türüdür. Üçüncü ve son olarak, şirketin takip edeceği innovasyon türüne bağlı olarak innovasyon için istihdam edilen personel, planlama ve fonlamanın oldukça farklılık göstereceğinin bilincinde olması gerekir.
Türkiye’deki iş yaşamın baktığınızda, Türk firmaların ’düzen dışı innovasyon’ yoluyla yeni segmentlere açılma kapasitelerinin olduğunu düşünüyor musunuz?
Türkiye’nin Brezilya ve Meksika ekonomilerinde olduğu gibi, küresel çapta dominant firmaların doğacağı bir yer olduğunu düşünüyorum. Brezilya’dan bir Embraer veya Meksika’dan bir Cemex çıktığı gibi Türkiye’den de global oyuncu çıkabilir. Buradaki anahtar nokta iç pazarımızın olağanüstü bir cevher olduğunu, kısıtlı olmadığım anlamaktır. Çin’in yaptığı gibi geçici maliyet avantajların kullanarak üstünlük sağlamaya çalışmak yanlış bir strateji olacaktır. Türkiye, iç pazardaki müşterilerin farklı taleplerini dünyayı sarsacak innovasyonlar geliştirmek için kullanabilir. Türkiye’deki firmalar bu müşteri çeşitliliğini kullanarak kendi pazarlarında taklit edilmesi zor avantajlar yakalayabilirler. Ve bu avantajları daha karlı pazarlara ihraç edebilirler. Bu karlı pazarların mevcut oyuncuları kendilerini neyin vurduğu anlamayacaklardır.
Son kitabınızda Soninin Betamax ve Mini Disc ile gerçekleştirdiği stratejik yanlışlıklardan bahsediyorsunuz. Bu örneklere baktığınızda ileri teknoloji ürünleri geliştiren şirketlere karlı ve sürekli büyümeyi sağlamak için neler önerirsiniz?
Şirketler için anahtar faktör, ileri teknoloji endüstrilerindeki uzun dönem stratejik belirsizlikleri anlamak ve şimdiden gelecek ne yönde akacaksa ona göre uyum sağlayabilecek pozisyon portföyü hazırlamaktır. Bu müşteri odaklı sağlık teknolojileri gibi yeni nesil hizmetler olabilir, çevre dostu piller gibi yeni nesil teknolojiler olabilir veya arama motorları gibi yeni değer zincirleri olabilir. Ancak bunların yarın ne kadar geçer akçe olacağım bugünden bilmemiz mümkün değil. Fakat nelerin işe yarayabileceğini söyleyebiliriz ve buna göre potansiyel değer taşıyan stratejiler geliştirebiliriz. Şirketin başarısının devamı için belirlenmiş çekirdek hedefler ve bu hedefe yönelik stratejiler yeniden yön verilebilir olmalıdır.
Telekom sektörüne özel bir ilginiz var. GSM ve sabit hat operatörleri için belirsizlik ortamını nasıl tarif ediyorsunuz? Daha karlı bir gelecek için GSM ve sabit operatörler hangi konulara odaklanmalı ve stratejik seçenekler geliştirmeliler?
Kablosuz kablolu altyapı ikamesi sabit operatörler için devam eden bir meydan okuma gibi görünüyor. Kablosuz iletişim dünyasında ise bedava Wi- Fi altyapısı üzerinde veri ve ses transferi gerçekleştiren cihazların yaygınlaşması ile Wi-Fi teknolojisinin mevcut kablosuz altyapıları rahatsız etmesi söz konusu. Daha geniş bir perspektifte, içerik mevzusunda özellikle video gösterim ve reklam konularının hala belirsizlik taşıdığını söyleyebiliriz. Ağ operatörleri için kafa yapısı değişikliği gerekiyor. Birçok telekom şirketi, içerik sağlayıcıları kendilerinin tedarikçileri gibi görüyor. Oysa içerik sağlayan şirketleri, müşterileri gibi görmeleri gerekir. Kendi servislerini yaratmak ve kendilerini içerik yaratan şirketlerin rehineleri haline dönüştürmek yerine, içerik sağlayıcıların derin arşivlerini paraya çevirecek fırsatları yaratacak, daha çok işbirliğine dayanan modelleri tercih etmeliler. Son olarak arama motorlarının içerik bazlı bütün endüstrilerin merkezinde olduğunu söylemeliyim. Dolayısıyla telekom şirketleri herkes gibi Google ile boğuşmak zorunda kalacaklar.
Kaynak: Turkishtime Dergisi
|
