1974 yılında dayanıklı tüketim mallarının satış ve pazarlamasını yapmak üzere kurulan EMAR; 1986 yılından itibaren faaliyetlerini satış sonrası müşteri hizmetlerine odaklandırmıştır. EMAR, faaliyetlerini İstanbul’daki merkez teşkilatı, biri İstanbul’da, diğerleri Ankara ve İzmir’de olmak üzere 3 Bölge Şefliği ve bunlara bağlı 240 yetkili servisi kanalıyla yürütmekte olup, Elginkan Topluluğu şirketlerinin ECA, SEREL, ELBA, EMAS, ODÖKSAN, YAK markalı ürünleri ile topluluk dışı bazı şirketlerin ürettiği ve/veya ithal ederek yurtiçi/yurtdışında satışını yaptığı ürünlere hizmet (servis) sağlamaktadır.

EMAR ürünlere verilen hizmetin yanı sıra eğitim etkinlikleri de gerçekleştirmektedir. Bu kapsamda; yetkili servis elemanlarına, kendi personeline, satış şirketi personeli ile bayi  tezgahtar ve montörlerine, eğitim ve seminerler organize etmektedir. Ayrıca topluluk şirketleri ile birlikte toplumsal sorumluluk bilinci kapsamında tüketici seminerleri, Türkiye Milli Eğitim Bakanlığı ile koordineli doğalgaz ve tesisat kursları, tüketicilerin bilinçlendirilmesi amacıyla Sanayi ve Ticaret Bakanlığı ile koordineli tüketici seminerleri organize etmektedir.

EMAR’ın faaliyet gösterdiği sektördeki rekabet ortamı, şirket hedeflerine uyarlanmış ve istikrarlı bir şekilde öngörülen müşteri memnuniyeti ile başarılı performans sonuçlarını sağlayan etkin süreçlerin varlığını gerektirmektedir. Bu süreçler verilere dayalı yönetimimize temel teşkil etmektedir. Dünya kalite ve standartlarında başarılı olabilmek için sistematik bir yaklaşım oluşturulması ve uygulamayı destekleyecek bir vizyon yaratmak amacıyla, 1994 yılında toplam kalite çalışmalarına başlanmış ve 1995 yılında ISO 9002 Kalite Yönetim Sistemi kurularak belgelendirilmiştir. Müşteri odaklılık, sürekli iyileştirme, verilerle yönetim vb.  toplam kalite yaklaşımlarını içerisinde bulunduran EFQM Mükemmellik Modeli örnek alınarak istikrarlı, sistematik ve başarılı yaklaşımlar uygulanmış ve 2001 yılında Türkiye Kalite Derneği (KalDer) organizasyonunda verilen Ulusal Kalite Büyük Ödülü, 2002 yılında ise EFQM finalistlik (KOBİ) seviyesi başarıları elde edilmiştir. EMAR, müşteri odaklı yaklaşımları ve başarılı çalışmaları nedeniyle birçok ilklere imza atmış, ödüllere layık bulunmuştur.

Gelişmelere açık, etkin bir organizasyon yapısıyla çalışan EMAR; bayi, yetkili servis ve eğitimler aracılığıyla, Satış Sonrası Müşteri Hizmetlerini tüketiciye en mükemmel şekilde sunmayı amaçlamaktadır. Tüketici ziyaretleri ve anketlerle sürekli ölçülen hizmet kalitesi müşteri beklentilerine uygun faaliyetlerle geliştirilmektedir.

Sektördeki rekabet ortamı, EMAR’ın hedeflerine uyarlanmış, istikrarlı bir şekilde öngörülen müşteri memnuniyeti ve performans sonuçları sağlayan etkin süreçlerin varlığını gerektirmektedir. Bu süreç de verilere dayalı yönetimin temelini teşkil etmektedir.

Dünya kalite ve standartlarında başarılı olabilmek için sistematik bir yaklaşım oluşturulması ve uygulamayı destekleyecek bir vizyon yaratmak amacıyla EMAR, 1994 yılında Toplam Kalite çalışmalarını başlatmıştır. 1995 yılında ISO 9002 Kalite Güvence Sistem Belgesi’ni almıştır. EMAR Kalite Politikası tüm çalışanlarca benimsenmiş olup, iş mükemmelliğine ulaşmada 'Varlığımızın Kaynağının Çalışanlarımız' olduğu kabul edilerek, 1994 yılından itibaren Müşteri Memnuniyeti Ölçümü (MMA), 1997 yılından itibaren ise Çalışanların Memnuniyetinin Ölçümü (ÇMA) yapılmaktadır. İyileştirilmesi gereken alanlar, gönüllülük esasına göre oluşan veya oluşturulan iyileştirme projesi gruplarınca saptanmakta ve iyileştirilmektedir. Kuruluşundan günümüze, EMAR’daki tüm faaliyetler takım ruhu ile yürütülmekte olup, 1999 yılında bireysel yaratıcılığın geliştirilmesi amaçlı 'Bireysel Öneri Sistemi' (BÖS) oluşturulmuş ve uygulanmakta olan 'ödül ve takdir' sisteminin kapsamı geliştirilmiştir. Aynı yıl KalDer’e üye olan EMAR, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı’nca verilen 'Tüketici Memnuniyetini İlke Edinen Firma' ödülünü alarak, toplam kalite yolculuğunda gerçekleştirilen çalışmaların başarı ile devam ettiğini ortaya koymuştur. EMAR, Toplam Kalite Yönetimi prensiplerinin yaygınlaştırılmasını eğitim faaliyetleri, seminer ve benzeri ortamlarda paylaşarak teşvik etmektedir. EMAR’da toplam kalite bir hedef değil, bir yaşam biçimi olarak algılanmakta ve faaliyetlerinin her safhasında tüm çalışanlarınca içtenlikle uygulanmaktadır.

Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü alan ilk 'Satış Sonrası Hizmetleri Şirketi' ve aynı zamanda 2004 EFQM Avrupa Kalite Başarı Ödülü alan EMAR, kalite alanında gerçekleştirdiği çalışmalara ilkleri eklemeye devam ederek, sektöründeki  örnek kurum niteliğini ve her faaliyette öncülüğünü sürdürmektedir.

2002 yılında Dünya gazetesi tarafından yılın en başarılı profesyonel kadın yöneticisi seçilmiştiniz. Bir lider olarak liderlik anlayışınızı anlatır mısınız? Örnek aldığınız bir lider var mı?
Geçmişte ve günümüzde farklı alanlarda liderlik öyküleri hep ilgi alanım içine girmiştir. Bu kapsamda devlet adamı olarak Atatürk ve Mahatma Gandi beni etkilemiştir.

Özellikle Atatürk’ün stratejik yaklaşımları, ulusun değişimi yönündeki  devrimleri, araştırmacı yönü, zekâsı bende hayranlık uyandırmıştır.

Gandi’nin ise, ülkenin bağımsızlığını kazanmasındaki şiddet karşıtlığı, dinlere saygı ve uzlaşmacılık yönü dikkat çekicidir.

Günümüzde başarılı kuruluşların yöneticilerinden General Electric’in Başkanı Jack Welch (330.000 çalışanı var)’ın başarısı ve liderlik uygulamalarının örnek alınması gerektiği kanaatindeyim. Welch, devasa büyüklükteki bir şirketin  birkaç kişinin fikirleri ile başarısını sürdüremeyeceğini çok iyi biliyordu. Üstelik başarılı oldukça şirketlerin bağnazlaştığını ve kendini beğenmişlikten kaynaklanan bir gerilemeye maruz kaldığını düşünüyordu.

Bu nedenle şirkette her şeyin sorgulamasını ve geçerliliği yitirilen teorilere ve yöntemlere saplanıp kalınmamasını istiyordu. En çok sevdiği faaliyet 'arena' adı verilen anfideki yoğun tartışmalar. Burada Welch’le GE arasında neredeyse münazaraya varan yoğun tartışmalar yapılırdı.

'Workout' denilen çalışmalar da bu amaca hizmet ediyordu. Aslında herkesi 'sisteme karşı meydan okumaya' davet ediyordu. Bunu en başta kendisi yapıyordu. Yeni fikir üretmeyi sadece teşvik etmekle kalmıyor, büyük ölçüde zorluyordu. Yeni fikir üretmeyenlere de iyi gözle bakmadığını davranışları ile belli ediyordu.

'Zorla iletişim kurmak' Jack Welch’in tüm dev şirketlerde olduğu gibi dinamizmini kaybetmekte olan GE’ye yaptığı en önemli katkı, ilke ve amaçlarındaki odaklanma olmuştur. Bulunduğum konumdaki en temel yaklaşımım, değişime olan inancım ile risk almayı seviyor olmam. Aslında hiçbir yaklaşım ve modelin sürekli olarak iyi sonuç vermeyeceğine inanıyorum. Çünkü bir dönem ve bir durum için yararlı olan bir sistem firmaya etki edince durumu değişiyor. Dolayısıyla değişen bir durumda, aynı sistemle devam edilmemesi, yeni duruma göre yeni sistem geliştirilmesi gerekiyor. Sistem iyi bile olsa kişilerde kanıksama yaratıyor. İnsanlar yenilik istiyor.

Firmalarda ihtiyaç ortaya çıktığında ihtiyacın değişime dönüşmesi için mutlaka bir liderliğe ihtiyaç vardır. Bu liderlik tipik olarak bireydir. Fakat Şirketimizde bu süreçte benim de içinde bulunduğum bir grup bunu sahiplendi. Kendimde en belirgin özelliğim öğrenmeye olan zaafiyetim. Bulunduğum her ortamda sürekli olarak öğreniyor ve ekibimle paylaşıyorum. Abartıdan uzak, sıcak ve iddialı olmayı seviyorum. Aslında kendimin farkındayım. Sanırım etrafımda, olaylar arasında ilişki kurabilmeyi ve bunları kıyaslayarak ve analiz ederek sonuçlar çıkarmaktan keyif alıyorum. Çalışanlarımın liderlik konusundaki kriterlerde bana en yüksek verdikleri kriterlerden biri de güvenilirlik ve rol model olma.

Onlardan birisiyim. Farklı değilim. Çalışanlarım bunu yüreklerinde hissediyorlar. Ve bu durum da sanırım onların performanslarına yansıyor. Çalışmalarına mümkün olduğunca müdahale etmem. Şirketimizde liderlerimiz ve çalışanlarımız pekçok konuda yetkelerle donatılmıştır. Benim yaklaşımlarından bir tanesi de hedef odaklı olmaktır, yani hedefsiz çalışmamaktır.

Şirketlerin sosyal sorumluluk seferberliği başlattığı son yıllarda, bu projeler rekabet anlamında da bir fark yaratıyor. Çevresel ve ekonomik performansı birleştirebilen bir yönetim tarzı da sürdürülebilirliğe giden yolu açabilir yani şirket değerleri tüketiciler için de önem taşıyor. EMAR’ın bu alandaki çalışmalarını anlatır mısınız?
EMAR Elginkan Vakfı bünyesinde faaliyet gösteren bir kuruluş. Bu anlamda sektöründe veya sektör dışında pek çok sosyal sorumluluk adına faaliyetler yürütüyor. En önemlilerinden biri de eğitim alanında. 1990’lı yılların başından beri Türkiye’nin çeşitli illerinde Endüstri Meslek Liselerinde MEB ile yaptığımız protokoller çerçevesinde sıhhi tesisatçıları eğitiyoruz. Bu eğitimler herkese açık ve ücretsiz. 5 günlük bir program çerçevesinde bütün araç ve gereçleri biz karşılıyoruz. Bunun dışında doğalgaz olan illerde yine Endüstri Meslek Liseleri veya çıraklık okullarında dershane ve laboratuvarlar açıyoruz. Bu eğitimi yürütmek için her türlü cihazımızla dershaneyi donatarak hibe ediyoruz, bu da 1992’den beri süregelen bir faaliyetimiz. Şu ana kadar 12 ilde bu dershaneleri açtık. 2000 yılından beri tüketicilerimizi de eğitmeye çalışıyoruz. 24 saat açık olan danışma hattımıza gelen sorulardan tüketicilerin ürünlerle ve servis hizmetleriyle ilgili haklarını bilmediğini gördük ve Sanayi Bakanlığı ile birlikte bu eğitim programını başlattık. Çeşitli illerde (ev kadınları başta olmak üzere) tüketicilere 4077 sayılı Tüketici Kanununun detaylarını, uygulamalarını anlatıyoruz. Bu seminerlere Sanayi Bakanlığının ilgili genel müdürlüğünün üst düzey yetkililerini davet ediyoruz.

Bulunduğumuz çevreye ilişkin bir diğer faaliyetimiz de Kızılay’la birlikte 2000 yılından beri yürüttüğümüz kan bağışı kampanyası. Yine bulunduğumuz bölgede özellikle yaşlılar evi ve çocuk esirgeme kurumuna periyodik ve sistematik yardım faaliyetlerimiz var.

2004 yılı Avrupa Kalite Ödülü’ne giden yolda özellikle “Süreç Yönetimi”ne ilişkin uygulamalarınız dikkat çekici idi. Süreç yönetimi ile ilgili EMAR’da yapılan çalışmalardan söz edebilir misiniz?
1996 yılında toplam kalite yönetiminin  temel unsurları kapsamında çalışma standartlarının tüm paydaşları içine alacak şekilde süreç odaklı olarak yeniden yapılandırılmasına karar verilmiştir. Bu doğrultuda sorumlusu belli, girdi ve çıktıları somut olarak tarif edilebilen, müşteri ve tedarikçilerinin tanımlandığı ve performansının ölçümlenebildiği süreç yönetim sistemine geçilmiştir. Şirketimizde süreç yönetimine geçiş 3 aşamada gerçekleşmiştir; 1. Aşamada, tüm süreçlerimiz vizyon, misyon ve stratejiler ile uyumlu olarak belirlenerek dokümante edildi, süreç sahipleri ve performans göstergeleri belirlendi (1996-1997). 2. Aşamada, süreçlerde hızlandırılmış bir değişim (görev odaklı yaklaşımdan, süreç odaklı yaklaşıma geçiş) gerçekleştirildi. (İş Süreçleri Grubu’nun kurulması, performans göstergelerinin geliştirilmesi, çalışanların süreç konusundaki eğitimi,  stratejik hedef, bireysel hedef, kilit ve kritik süreçlerin belirlenmesi  ve süreç performans ölçüm sisteminin geliştirilmesi vb.)

Çalışanlarımızın süreç yaklaşımlarının güçlendirilmesi amacıyla 'süreç iyileştirme yöntem ve teknikleri' el kitabı hazırlanarak paylaşılmış, yeni işe başlayan çalışanlarımız için de bu el kitabı süreçle ilgili yaklaşımlarımızın anlaşılabilirliğini artırmıştır.

(1998-2000) 3. Aşamada ise bölümler arası sorumluluk denetiminin başarılmasına odaklanılarak yaratıcılığımızı geliştirme, sektörümüzde mevcut olan liderliğimizi koruma ve müşteri memnuniyetini artırmak üzere yoğunlaşılmıştır (BSC ve ÖHBS’nin oluşturulması, iç müşteri ve tedarikçi yönetiminin geliştirilerek  iç müşteri sözleşmesinin oluşturulması, yenilikçi ve yaratıcılığın geliştirilmesi yönünde eğitim, tanıma takdir yaklaşımların geliştirilmesi bu konudaki iyileştirmelerimizden birkaçıdır.)

Süreç Yapımız
Şirketimiz  Misyon ve Vizyonunda yer alan varoluş nedenlerimiz ve hedeflerimiz  doğrultusunda süreçlerimiz tasarlanmakta böylelikle misyon ve vizyonun gerçekleşmesi için belirlenen ana strateji ve politikalarla uyumu sağlanmaktadır.

Şirketimizde süreç 'şirketimizin amaçlanan çıktısı olan 'müşteri memnuniyeti'ni elde edebilmek için kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değerler yaratan faaliyetler zinciri' olarak tanımlanmıştır. Sürekli geliştirilen süreç yönetim sistemimizde süreçler arası ilişkiler, müşteriler ve işbirliği içinde olduğumuz kuruluşları da içine alacak şekilde süreç haritalarında tanımlanmıştır. Bir sürecin çıktısının başka bir sürecin girdisi şeklinde bütünsel olarak belirlenmiş olan süreç yapımızda, ana iş hedefimiz olan müşteri memnuniyetini artırmak üzerine yoğunlaşılmıştır. Süreçlerimiz mimari yapıya göre  3’e ayrılmaktadır.  EMAR’ın varoluş gayesi çerçevesinde tespit edilen temel iş süreçleri prosedürler düzeyinde alt süreçlere, alt süreçler ise; talimatlar bazında detay süreçlere ayrılmıştır. Ayrıca temel süreçlerimizin gerçekleşmesine katkıda bulunan süreçler ise destek süreçler olarak tanımlanmıştır.

Süreç Mimarisi
Her yıl strateji planlama döneminde süreçlerimizin, stratejilerimizi gerçekleştirebilme kabiliyetine bakılır ve yeterli ise mevcut süreçler ile devam edilir, aksi durumda yeni süreçler tasarlanır veya ilgili mevcut sürecin revizyonu gerçekleştirilir (örneğin; 2000 Risk Yönetim süreci revize edildi, 2001 Değişim Süreci yeni tasarlandı, 2003 Hizmet Geliştirme süreci revize edildi). Bu çalışmalar ÖHBS içinde gerçekleştirilir.

Stratejilerimizin Önceliklendirilmesi: ÖHBS dahilinde, şirketimizin misyon, vizyon ve temel değerleri doğrultusunda belirlenen Kritik Başarı Faktörlerinin (KBF) ana stratejilerle olan etkileşiminin ağırlıkları puanlandırılmakta, Kritik Başarı Faktörleri etki matrisi vasıtasıyla   stratejilerimizin önem derecesini belirlemek üzere stratejilerimiz önceliklendirilmektedir.

Kilit Süreçlerimizin Belirlenmesi: Kilit süreçlerimiz dış müşterilerimize daha iyi hizmet vermek ve memnuniyetlerini sağlamak amacıyla doğrudan faaliyetlere yönelik olan, stratejileri ve kritik başarı faktörlerini etkileyen süreçler olarak tanımlanmış ve bu tanım kapsamında tüm temel süreçlerimiz kilit süreç olarak kabul edilmiştir. Kilit süreçlerimizin önceliklendirilmesini her yıl stratejik planlama döneminde stratejilerimizin önem derecesine göre ÖHBS sistemi içinde gerçekleştirmekteyiz.

Kritik süreç seçimi ve İyileştirilmesi: Kilit süreç analizinin yapılarak öncelikli hedeflerin belirlendiği bu sistemde iyileştirme önceliği yüksek alt ve detay süreçler de önceliklendirilerek bir sonraki yıl kritik süreçlerimiz tespit edilmektedir. Kritik süreçler ayrıca yıl içinde aylık olarak izlenen süreç performans göstergelerinin analizi sonucunda İS Grubu tarafından süreç iyileştirme tespit formu ile de tespit edilebilmekte ve anında müdahale imkanı sağlanarak stratejik plan toplantılarını beklemeden iyileştirilmektedir.

Stratejilerin, şirket için hedef birliğini ve yaygın iletişimi artırması amacıyla BSC yaklaşımı uygulanmaya başlanmıştır. ÖHBS’nin 3 boyutu (müşteri, çalışan, iş sonuçları) BSC’ın dengelenmiş hedef boyutları (Müşteri, finansal, operasyonel, yenilikçilik ve öğrenme) ile uyumlu olacak şekilde 4 boyutta izlenmeye başlanmıştır.

Süreç Yönetiminin Tarihsel Gelişimi:
Politika ve Stratejilerimiz ile uyumlu etkin  bir süreç yönetim sistemimizin kurulmasının öneminin bilinci ile oluşturulan süreç mimarisinin nasıl hayata geçirilmesi gerektiği ve kimler tarafından yönetileceğinin belirlenmesine yönelik olarak 1996 yılından itibaren sürekli geliştirilen süreç yönetim sisteminin gelişimi ilgili tabloda detaylı olarak sizlerle paylaşılmaktadır.

Çevre bizim gelecek kuşaklardan borç aldığımız bir oluşum. Bu çerçevedeki çalışmalarınız da bilincin artırılmasına ilişkin önemli bir katkı. Bu konuda yayınlarınız da var. Biraz onlardan da söz edebilir misiniz?
Tüketici seminerlerinin bir bölümünü de çevreye ayırıyoruz. Çevre Bakanlığı’ndan davet ettiğimiz yetkililer bu konuyla ilgili kapsamlı bilgiler veriyorlar bu bilincin geliştirilebilmesi için. Bizim ISO 14000 belgemiz var, biz hizmet sektöründeyiz ama bu bilinç çok önemli. Bulunduğumuz eğitimle ilgili ortamlarda bunları anlatma fırsatı yakalayabiliyoruz. Ağaçlandırma faaliyetlerimiz var, şu ana kadar 10 bine yakın çam fidanı dikmiş bulunuyoruz.

Çalışanların motivasyonunu nasıl sağlıyorsunuz?
Aslında çalışanlarımızın motivasyonu için çok özel bir gayretimiz yok. Doğal olarak gelişen faaliyetlerimiz var. Bulunduğumuz şirkette patronumuz yok, dolayısıyla çalışanlarımız sürekli olarak içerden liderliğe doğru adım atıyor, kariyer planlarımız var. İnsan Kaynakları Planlamasının en önemli maddesi de çalışanlarımızın sahiplik duygusuyla birlikte çalıştığı şirketteki kariyer gelişimi. Dolayısıyla en önemli varlığımız çalışanlarımız, insan kaynakları planlamasının temelinde bu anlayış yatıyor. Hepimiz eleman olarak girdik, şu anda topluluk başkanımız olan kişi mühendis olarak girmiş. Bu anlamda EMAR’da yıllık toplantı ortamlarımız var, piknik faaliyetleri, sosyal aktiviteler, spor faaliyetlerinde bulunuyoruz. Şirket içerisinde özellikle halkla ilişkiler yönlendirme Komitesi adı altında faaliyet gösteren bir proje grubumuz var. Onun başkanı benim. Burada sosyal aktiviteler ve sosyal yardımlaşma adı altında iki grubumuz var. Bu tip faaliyetlerle çalışanların motivasyonunu artırıcı organizasyonlar yapıyorlar. Özellikle sosyal yardımlaşma bizde üst düzeyde, 220 civarında yetkili servisimize de bunu aşıladık, onlar da sistemin içine dahil oldular. Çalışan memnuniyeti anketinin motivasyon konulu bölümünde performans yüzde 95 düzeyinde. Bu da sanırım bu tür faaliyetler sonucunda oluşan bir performans sonucu.

İş ve özel hayatınızı ikiye bölersek; özel hayatınızda hangi, iş hayatınızda hangi özellikleriniz öne çıkıyor?
Aslında tam bir ayrım olduğunu söyleyemeyeceğim çünkü karışabiliyor özellikleriniz ama toplam kalite ile ilgili pek çok kavram benim özel hayatıma da girmiş durumda. Bu bir hayat tarzı haline geliyor, özel hayatımda belki en önemli özelliğim paylaşımcı olmam. Bunu arkadaşlarımın söylemlerinden veya girdiğim sosyal organizasyonlarda hissediyorum. Spor faaliyetlerini özellikle yüzmeyi çok seviyorum. Hafta içinde akşamları düzenli olarak yüzmeye çalışıyorum. Hafta sonları uzun yürüyüşler yapmak en büyük zevklerimden. Kitap okumak ve müzik dinlemek hobilerim arasında. Bulunduğum her ortamda kitap okumayı çok seviyorum, öğrenmeye çok açığım, yeni bir şey öğrenmekten büyük mutluluk duyuyorum.

Zamanı da iyi yönetiyor olmalısınız bütün bunları yapabilmek için...
Bulunduğum her ortam diyorum mesela uçakla seyahat ederken veya tatilde okuyacağım kitapları planlanlıyorum. İnsan isterse sanırım vakit yaratabiliyor. Öğle tatilinde mümkün olduğunca sektörümüzle ilgili yayınları takip ediyorum ve personel arasında da bu bilinci yaygınlaştırmaya çalışıyorum. Son dönemlerde haftasonları evde yemek yapmayı seviyorum, eskiden pek ilgimin olmadığı bir alandı ama şimdi yeni tarifler denemekten zevk alıyorum.

İş hayatımda yön gösterici ve paylaşımcı olduğumu söyleyebilirim. Beraber çalıştığım kişiler benimle bir genel müdürle değil de bir arkadaşla çalışır gibi çalışabildiklerini söylüyorlar. EFQM modeli ile çalışıyoruz, modelin de bir getirisi olarak; gerekmedikçe hiçbir çalışana müdahale etmiyorum. Herkesin yetki ve sorumlulukları belli, özgür bir ortamda yaratıcılıklarını sergileme şanslarının yükseleceğini düşünüyorum. EFQM Modeli ekip ruhunu çok güçlendiriyor.

Ekibimizdeki en önemli duygu güvendir, bu duygu ekibimizin ruhu ve enerji kaynağıdır. Ben çalışma arkadaşlarımın özel hayat ayrıntılarını da takip etmeye çalışıyorum, eşlerini, çocuklarını, sağlıklarını vs. bunun sonucu olarak da bölge dışına seyahatlerimde sıcak bir paylaşımla beni evlerine yemeğe alıyorlar, sohbet ediyoruz ve biliyorum ki, bunu görev duygusuyla yapmıyorlar. Elimden geldiğince bu davetlere katılmaya çalışıyorum.

Şirketimizde çalışanlar arasında zaman zaman kuşkusuz rekabet oluyor ama rekabetin en pozitif şeklinin yaşandığını gönül rahatlığıyla söyleyebilirim. Bu da modelin bir getirisi. Örneğin bir terfi olduğunda büyük bir coşku yaşanıyor çünkü biliniyor ki kariyer planlaması gereği, belli kriterler yerine geldiği ve aşamalar tamamlandığı için varılan bir nokta ve hakedildiğini düşünüyorlar. Özellikle bu durum Avrupalı EFQM denetçilerinin çok dikkatini çekmişti. Ekip ruhunuz çok güçlü demişlerdi ve çalışanlarla ilgili bölümde çok yüksek puan almıştık.

Bu sonuçta kurum kültürünün de çalışanlar ve model kadar rolü vardır kuşkusuz...
EFQM Modeli’nin bu ortama katkısı olduğu bir gerçek ama EMAR’daki bariz fark kültürün bunu çok iyi özümsemesiyle ortaya çıkmıştır. EFQM modelinde çalışanların yönetimi konusunda liderlik bölümünde paylaşım sistemi çok nettir. Açık kapı sistemi, liderlere güven rol model olması konusunda çeşitli kriterler var. Ama  uygulamada farklılıklar olması çok doğal çünkü bu bir şablon değil, uygulamalar bu anlamda tek tip olamaz. EMAR’da ve Elginkan Topluluğu’nda bahsettiğim üzere patron yok, dolayısıyla çalışanlar kendilerini şirketin birer patronu gibi görüyorlar. Gelecekte kariyeriniz müsaitse en tepeye çıkmama gibi bir durum söz konusu değil. Hem kurum kültürümüz, hem de modelin artıları birleşince böyle bir sinerji ortaya çıkıyor.

İş hayatında hangi değerler olmazsa olmazdır? Başarı ile o değerler arasında nasıl bir ilişki var?
İş hayatımda en önemli değerlerim etik kurallar. Özellikle bulunduğunuz toplumda kurum olarak örnek olma çok önemli bir değer. Bunu nasıl yaparsınız? Devlete olan ve çalışanlarınıza olan yükümlülüklerinizi yerine getirerek ve bulunduğunuz çevrede tükettiğiniz kaynaklardan daha fazlasını iade etmeye çalışarak örnek olacak faaliyetlerde bulunabilirsiniz. Dolayısıyla etik değerleri biz çok önemsiyoruz. Dürüstlük, şeffaflık, topluluğumuzun en önemli değerlerinden biridir. Devlete olan yükümlülüklerimizin eksiksiz olarak yerine getirilmesi, özellikle yaratılan değerlerin devlete vergi olarak dönmesi, yatırım olarak firmalara katma değer sağlanması ve bizden sonra gelecek olanlara da örnek olması yönünde Topluluğumuzun kurucusu Sayın Ekrem H. Elginkan bize bıraktığı bir temel anlayış mirası vardır.

Kaynak: KalDer Önce Kalite Dergisi Haziran Sayısı