Organizasyonel öğrenme, gelişim ve eğitim dünyasının buluştuğu Amerikan Eğitim ve Gelişim Derneği’nin (American Society for Training & Development) düzenlediği ASTD Konferansı, ABD’nin San Diego kentinde dünyanın dört bir yanından gelen yaklaşık 10 bin katılımcıyı misafir etti. Toplam 70 ülkeden katılımcının bulunduğu konferansta 200’den fazla öğrenme ve gelişime yönelik oturum düzenlendi.

ASTD konferansı 2008’de geçmiş yıllardan farklı olarak strateji konularına odaklandı. Daha önceki yıllarda daha çok eğitim uygulamaları, öğrenme metodları, eğitimlerin etkinliği gibi konular öne çıkarken, 2008’de ise oturumlar 3 ana tema üzerinde yoğunlaştı:

* İK uygulamalarının şirket stratejisiyle ilişkilendirilerek planlanması. 

* Yetenekli insanları bulmak, yönetmek, geliştirmek ve elde tutmak.

* Liderlik gelişimi.

İK uygulamaları içinde özellikle organizasyonel gelişim araç ve uygulamalarının şirketin stratejisi ile ilişkilendirilmiş olması büyük önem taşıyor. Şirket stratejisi ile paralel eğitim ve gelişim faaliyetleri uygulayan şirketlerin iş sonuçlarında ve çalışanı elde tutma oranlarında gelişim gözleniyor. Şirketlerin hedeflerinin, rekabet stratejilerinin ve vizyonlarının bir parçasıdır İK ve öyle olmalıdır. Sadece işe alım, idari yükümlülükler ve operasyonel işlerin dışında İK’nin önemli görevleri var. İK yönetimi, şirket hedeflerine ve stratejilerine paralel olarak işe alım yapıp, doğru insanları doğru görevlerde çalıştırıp, gelişimlerini planlayarak yeni görev ve hedeflere hazırlıyor olmalı. İki yöntem ile bu ilişkilendirmeyi yapmak mümkün, biri eğitim ve gelişim ihtiyaç analizi sürecinde strateji ile ilgili her hedef çalışan grubuna yönelik organizasyonel gelişim planları arasındaki ilişkiyi kurmayı sağlamak. Diğer konuşulan bir yöntem de Objective Mapping (hedef haritalama). Hedef haritalama şirket hedefleri, takım hedefleri ve bireysel hedefleri öğrenme hedefleri ile ilişkilendiren oldukça net, basit ve takip edilebilir bir yöntem.

Şirketlerin yaşadıkları değişim ve bu değişimle varolacak, performans gösterecek ve sonuç alacak çalışanların bulunması, geliştirilmesi ve elde tutulması ASTD konferansının diğer önemli gündem maddesiydi. Şirketlere önümüzdeki 10 yıl içinde en çok rekabet gücü sağlayacak avantajın yetenekli insanları bulmak, yönetmek, geliştirmek ve elde tutmak konusundaki becerileri olduğu vurgulandı. Bu noktada yeni neslin bireyselliği tercih eden yapısının işe alım sürecinden, çalışanı şirkette tutma ve çalışanların gelişimine kadar birçok aşamada geleneksel yaklaşım ve uygulamaları kökten değiştirdiğine değinildi. Yeni nesil, daha önceki nesillere göre şirkete daha az bağlılık gösterme eğiliminde. Bağlılıktan çok istekleri, hayalleri ve bireysel gelişimleri ön planda. Hayaller istenen işte çalışmanın yerine geçebiliyor, hayaller için iş yerleri çok kolay gözden çıkarılabiliyor. Bu da özellikle yeni nesli iş yerinde tutma konusunda hem İK departmanlarının hem de yöneticilerin işlerinin zorlaştığını, yeni yöntemlere ihtiyaç duyulduğunu ortaya koyuyor.

Peki, yetenekleri şirkette tutmak ve gelişimlerini sağlamak ve özellikle yeni işe girenler için verilen temel reçete çalışanların ivedilikle şirket kültürü ile ilişkilendirilmesi için ne yapmalı?  Bu bir kaç yolla sağlanabilir. İlk etapta iyi planlanmış bir oryantasyon programı. Bu program içinde genelde şirketler sadece işe yönelik konuları ve operasyonel işleri anlatırlar. Oryantasyonun parçası da şirket kültürü olmalı. İşe yeni başlayan çalışana bir "buddy"(ağabey/abla) belirlenmesi önemli. Şirketi tanıyan bu ağabey ya da abla, yeni çalışana şirket kültürünü anlatabilmeli. Ardından yöneticileriyle bağlarının kuvvetlendirilmesi ve sonra da takım üyeleriyle uyumun sağlanması... Burada İK yöneticilerine düşen görev ise bir rehber gibi sürekli çalışanların yanında olarak bu sistemin işlerliğini yakından takip etmek.

Yöneticilerini Terk Ediyorlar
American Management Association’ın yaptırdığı "Employee Retention Strategies" (Çalışanları Elde Tutma Stratejileri) araştırması, insanların işe girerken önce şirketin ismine, sonra pozisyona, ondan sonra da yöneticisine bakarak karar verdiğini gösteriyor. İnsanlar için işe girerken daha çok organizasyonel faktörler öne çıkarken (şirketin adı, markası, yapılacak iş gibi) ayrılırken çalışanın yöneticisinin yönetim stili ve/veya şirketin liderlerinin uygulamaları ilk sırada yer alıyor. Bir başka deyişle yetenekleri şirkete çekerken daha çok şirketin ve markanın adı ve gücünden yararlanıyoruz. Ancak çalışanlar şirketten ayrılırken ilk neden yöneticiler. Bu saptama, yetenekli çalışanların şirkette tutulması için lidere ve liderliğe çok önemli rol düştüğünü gösteriyor. Bu da liderlik gelişimin gündemdeki diğer önemli bir konu olmasını tetikleyen unsurlardan biri; çünkü yöneticinin insan yönetme ve liderlik yapma becerisi bugün şirketlerin yeteneklerini elde tutma ve en çok tercih edilen şirketler arasına girmesinde kritik öneme sahip.

Güven Eksikliği
Eğer liderler, çalışanların şirketlerde kalma veya ayrılma nedenlerinin başında geliyorsa, şirketlerin stratejilerini hayata geçiren liderlerin, liderlik becerilerinin gelişmiş olması yetenekli çalışanların elde tutulması için en önemli şart. Liderlerin gelişiminde ise şunlar önem taşıyor: Saygı duyulan lider olmak, yetenek geliştiren lider olmak ve yeteneğe değer veren lider olmak. Liderliğin etkin ekip çalışması için uygulanması aşamasında ise ASTD’nin ana konuşmacılarından Patrick Lencioni’nin tavsiyeleri özellikle dikkat çekti. "5 Disfunctions of a Team" adlı kitabı "Ekiplerin 5 Temel Aksaklığı" başlığıyla Türkçe’ye çevrilen Patrick Lencioni, örneklerle takımların başarılı olmasını engelleyen 5 ana tema üzerinde konuştu: Güven eksikliği, çatışmalardan korkma, işbirliği eksikliği, sorumluluklardan kaçınmak ve sonuçları önemsememek.

Güven eksikliği takımları başarısızlığa iten temel unsurlardan biri. Bunu önlemek içinse önce liderin güven yaratan, düşündüğünü söyleyen biri olması öneriliyor. Açık davranılan ortamlarda güven ortamı oluşuyor. Liderin kırılgan olmaktan korkmaması da bu doğrultuda atması gereken adımlardan. Yani her zaman güçlü, eksik noktası olmayan, her şeyi bilen, her şeyi doğru yapan değil güçlü ve eksik yönleriyle gerçek insanı yansıtan bir lider olmak gerekiyor.

Çatışmalardan korkmak takımların etkin işlememesine neden olan diğer bir unsur. Çatışmaların bir sorun değil bir fırsat olarak görülüp, çatışmadan daha iyi bir sonuç alınması amacıyla o çatışmaya girmek gerekiyor. Yönetici için de zaman zaman bu çatışmaları hem yaratan, hem ortaya çıkaran, hem de etkin çatışma yönetimi sağlayan kişi olmak önem kazanıyor. Özellikle de konu bazlı çatışmaların ortaya çıkarılması ve çözülmesi içine üstüne gidilmesi takımları birbirine bağlayan bir tutkal vazifesi görüyor.

Yetenekleri Bulmak İçin Sabrımız Var mı ?
Ses getiren ve çok satan kitaplar listesinde yer alan "Tipping Point" ve "Blink" kitaplarının yazarı Malcolm Gladwell, yetenek yönetiminde devrim yaratacak görüşleriyle ASTD’nin ana tema konularından "yetenekli insanların geliştirilmesi" konusuna yeni bir boyut getirdi. Gladwell, parlak bir fikri olan ve genç yaşta bir anda parlayan yeteneklerle, uzun yıllar sonra başarıya imza atan yetenekler konusunda gözlemlerini paylaştı. Gladwell çok genç yaşta parlayan yeteneklere örnek olarak Picasso’yu verirken, ileri yaşlarda sanat yeteneği keşfedilen Cezanne’ı ise ikinci gruba örnek olarak verirken,  bu çerçevede yetenekleri ve yaratıcı insanları ikiye ayırdı: "Conceptual innovators" ve "experiential innovators". Günümüzde şirketlerin "conceptual innovators" olarak tanımlanan yani bir anda parlayan ve dikkat çeken yetenekleri istihdam etme ve geliştirmeye odaklandığını, yavaş yavaş ama sağlam adımlarla ilerleyen "experiential" yetenekleri ise ihmal ettiğine değindi. Oysa bu tip yaratıcılar da sonunda büyük beceriler elde ediyorlar ama bu zaman alıyor. Gladwell, eğer iş dünyası bakış açısı, yargılarını değiştirmezse, esnek ve sabırlı olmazsa, ikinci grup yaratıcıların yeteneklerin yaratıcılığından artık yararlanılamayacağını ve bunun şirketler için önemli bir kayıp olacağını vurguladı.

Kaynak: Milliyet İnsan Kaynakları Gazetesi

www.yenibiris.com