|
     |
Stajyer Olarak İşe Başladı, 19 Yıl Sonra Genel Müdür Oldu
Eray Yüksek
IBM Türk Genel Müdürü
|
|
Eray Yüksek, IBM Türk’teki kariyerine 19 yıl önce, satış departmanında 18 ay süren uzatmalı bir stajla başladı. Yıllar içinde çeşitli uluslararası yöneticilik görevlerini üstlendi. Geçtiğimiz Temmuz’da genel müdürlüğe atandı.
Alpullu Şeker Fabrikası’nın yanındaki, bahçesi çitlerle çevrili, tek katlı evlerden biriydi onlarınki. Baba, fabrikada meteorolojiden sorumlu memurdu. Eray Yüksek, iki çocuklu bu ailenin en küçüğüydü. Arkadaşlarıyla en sevdikleri oyun, asfalt yolda en uzun süre yatma yarışıydı. Çünkü pek araba geçmezdi yoldan.
11 yaşında İstanbul’a yatılı geldi. O zamanki adı Kadıköy Maarif olan, şimdiki Kadıköy Anadolu Lisesi’ne kaydoldu. 7 yıl sonra mezun olup, İstanbul Teknik Üniversitesi Elektronik Mühendisliği’ni kazandı. Buradaki eğitimini de tamamladıktan sonra, ilk profesyonel işine başladı. Beko’nun Ar-Ge laboratuarında çalıştı. Yıl 1984, zaman televizyonun evlere girme zamanıydı. Beylikdüzü’ndeki fabrika günde 800 televizyonla "rekor" üretim yaparken, Yüksek de üretimde karşılaşılan sorunların çözümü için zamanla yarışan ekibin parçasıydı. Burada iki yıl çalıştıktan sonra askerliğini yaptı. Döndükten sonra, 1987’de, uzun yıllar sürecek IBM dönemi başladı.
Çok Uzun Bir Staj
Ancak IBM Türk’teki yolun başı pek parlak değildi. Beko’daki Türkiye’nin ilk renkli televizyonunu üreten ekipteki "ulvi" görevinden sonra, yeni işi biraz sönük kalmıştı Yüksek’in. Bu yüzdendir ki bir süre etrafındakilere "IBM’e satışçı olarak girdim" diyemedi. Üstelik uzun, neredeyse 18 ay süren bir staj dönemi geçirdi. Sonra, satış mümessili olarak işe başladı. Bankacılık Sektörü Satış Müdürlüğü’nün ardından, 5 yıl sonunda, Bankacılık Sektörü Bölüm Müdürlüğü’ne getirildi. Daha sonra da sırasıyla Finans, İletişim, Kamu ve Dağıtım Sektörleri Bölüm Müdürlüğü yaptı.
Bu arada 1996’da, artık daha üst düzey yönetim görevlerinde bulunacağı belli olunca, şirket tarafından hızlandırılmış bir MBA programına gönderildi. Rotterdam Erasmus Üniversitesi’ndeki bu eğitime katılan 102 kişi arasında mezun olmayı başaran 50 kişiden biriydi. Orada onlara, "Şirket size yatırım yapacak, başarılı olmazsanız yeteneğinizi kullanmaya niyetiniz yok diye düşüneceğiz. O zaman kendinize başka iş arayın" denmişti.
Yurtdışı Dönemi
Sistem ve Teknoloji Grubu e-Server Satış Müdürlüğü görevlerinden sonra, 15 yıl geride kalmıştı. Artık yurtdışına gitmek istiyordu. 2001–2003 arasında IBM EMEA Bölgesi eServer Satış, Sistem & Teknoloji Grubu Lideri, 2003–2005 arasında ise Londra’da IBM EMEA Bölgesi Finans Sektörü On Demand Business Stratejileri yöneticiliği yaptı. Burada IBM’in "strateji, teknoloji nereye varacak, çipler nasıl olacak, insanlar nasıl yaşayacak?" sorularına yanıt arayan ekibiyle -psikologlar, sosyologlar, teknoloji mimarları, senaryo uzmanları- beraber çalıştı. 2005’te iki yıllığına Madrid’e taşınarak, İspanya, Portekiz, Yunanistan, İsrail ve Türkiye’yi kapsayan bölgeden sorumlu Yazılım Grubu Direktörü oldu.
Ancak henüz bir yıl geçmişti ki, IBM Türk Genel Müdürü Hüseyin Kızıltay Yönetim Kurulu Başkanlığı’na getirilince ona "Türkiye’ye genel müdür olarak dön" dendi.
Liderin Asıl Görevi Kendisinden Sonraki Kadroyu Hazırlamaktır
Yöneticilerin yurtdışı görevlerini kabul edip etmemelerinde en önemli etkenlerden biri aile olabiliyor. Sizde de böyle mi?
Kesinlikle öyle. Kararı ailem veriyor. Yeteneğiniz ve deneyiminiz yerindeyse, başka bir görevi kabul edebilirsiniz. Ama yurtdışı söz konusu olduğu zaman ilk iş eşinizle konuşuyorsunuz. Değişime en fazla reaksiyon gösterenler çocuklar. Ama en çabuk da onlar alışıyor. İngiltere’den Madrid’e giderken kızım Ceren çok rahatsızdı. Madrid’deki 6’ncı saatimizde kayboldu. O gün hoş geldin demek için kapıdan 12 mahalleli çocuk girdi. Sonra bize telefonla şuradayım, buradayım diye mesajlar gönderdi, eve 3 gün sonra döndü. Eşim de daha önce kendi işini yapıyordu. Ama o da alıştı şimdi. Değişime alışmak ilginç. Birincisi çok zor geliyor da ondan sonrası çok iyi geliyor. Bakıyorsunuz bir daha acaba ne zaman yenilik olacak diye.
Görev yaptığınız farklı ülkeleri ve sorumlu olduğunuz bölgeleri düşündüğünüzde, arada iş yapma biçimleri bakımından nasıl farklar var?
Japon, Amerikalı, İspanyol, İtalyan, Pakistanlı, Alman ve Türklerle çalıştım. Aslında konular her yerde aynı ve her şeyi insanlar yapıyor. Ama insanlar farklı. Örneğin burada asansöre bindiğinizde insanlar sürekli birbirine hatır sorar, Japonya’da ise birbirlerine sesiz ol anlamında "şşh" diyorlar. İspanyol ve Yunanlılar, 20 dakikalık bir şeyi 2-3 saatte söylüyorlar ama dinlenilmek istiyorlar. Türkiye’de 3 cümleyle halletmek isteyenler var, Amerikalılar ise tek cümleyle halletmeye çalışıyor. Bir ülke, adını vermeyeceğim, son derece tembel. Tabii toplumun refah seviyesinden kaynaklanan farklar da olabiliyor. Refah ülkelerinde öncelikler farklılaşıyor. Türk yöneticilerin yurtdışındaki avantajı, özellikle 2001–2006 yıllarını yaşamış olanlar, yıldırılamaz olmaları. Bu kişiler 5 yılda 30 yıla bedel bilgi birikimi elde etmişler. Onları yıldıramazsınız. Ama tabii, biz ne badireler atlattık sağlamız, demek de yeterli değil. Brezilya da bizim gibi zorluklar yaşadı ama insan gücünü belirli bir düzeye taşıdı.
Uzun yıllar yöneticilik yapmış biri, nasıl eğitimler alır? Bu eğitimlerde önemli olan ne?
Yöneticinin en önemli, sizin değiştiremeyeceğiniz parçası, liderlik. Liderliği öğretemezsiniz. Liderlik vasıfları olan biri, yoğun ve çok özel eğitimlere tabi tutulur. Bu eğitimlerin önemli kısmı psikolojiktir. Karşıdaki kişi nasıl dinlenmeli, bir çalışan ne zaman takdir edilmeli, ne zaman edilmemeli, bilgi nasıl geliştirilir, müşteriler nasıl algılanır, işler nasıl takip edilir gibi konular ele alınır. Ayrıca finans, muhasebe, İK eğitimleri yer alır. İyi yetenekleri elde tutmak da önemlidir. Çünkü bir yöneticinin asıl hedefi, süper satıcı olmak değil, bir sonraki kadronun onun kendisinden daha iyi yapmasını sağlamak olmalı.
Kaynak: Hürriyet İnsan Kaynakları Gazetesi/Gaye Güzelay
|
| |
|
| |
|
Bu yazı
1122 kez okundu. |
| |
|
Bu yazı hakkında yorum yapılmamış.
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
En Çok Okunanlar 
