2009, hiç kuşkusuz şirketlerin İnsan Kaynakları (İK) politikaları açısından yönetilmesi güç bir dönem oldu. Nakit akışında yaşanan sıkıntılar ve azalan karlar nedeniyle pek çok şirket çalışanlarının ücretlerine zam yapmazken, özel sigortalar, yol, telefon harcamaları, eğitim gibi yan haklarda da önemli ölçüde tasarruf politikaları uygulandı. Bazı şirketler ise bu zor zamanı çalışanları ile el ele vererek atlatmak ve işten çıkarma yapmamak için ücret indirimi ile geçirdi. Sosyal güvencenin devamını sağlamak adına bu yılı zamsız hatta düşen ücretlerle geçirmeye razı olan çalışanlar tarafında ise krizin ilk şokunun atlatılmasının ardından, maaş ve ücretlerde iyileştirme beklentisi hakim… Ancak uzmanlar, 2010’da ekonomide önemli bir canlanma olmayacağı beklentisinden hareketle, önemli bir değişim olmayacağını düşünüyor. İşveren tarafında ise özellikle böyle bir dönemde değer yaratan çalışanların mutlaka motive edilmesi gerektiğine dikkat çekiliyor. Bir başka deyişle bu yıl, şirketlerin ücretlendirme politikalarında gerçek anlamda “performans yönetimi” yapması gerekiyor.
Sorgulama Dönemi
Aslında içinde bulunduğumuz dönemin, İK açısından sancılı geçmesinin en önemli nedenlerinden biri, 2005’te oluşmaya başlayan istikrarlı ekonomik ortamın, hızlı büyümeyi beraberinde getirmesi… Bu süreçte şirketler, artan iş hacmi ile birlikte çalışan sayısını arttırdı. Ancak bugün, bu stratejinin doğruluğu da tartışılıyor… Şirketlerde her alanda olduğu gibi İK uygulamalarında da köklü değişikler yaşanıyor. Odgers Berndtson Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna, yaşanan bu sürecin şirketleri verimliliklerini sorgulamaya zorladığını, “değer yaratma” ve “sürdürülebilirlik” kavramlarını ön plana çıkardığını ifade ediyor. ‘Ne üretiyoruz?’, ‘Kimin için üretiyoruz?’, ‘Kendimizi nasıl daha iyi geliştiririz?’ gibi soruların artık dürüstçe yanıtlanması gerektiğini söyleyen Öztuna, bu durumun çalışanlar cephesinde de gerçek katma değer yaratmanın önemini arttırdığına işaret ediyor: “Büyüme döneminde şirketlerde çok şişkin kadrolarla karşılaştık. Şimdi bu süreç gözden geçiriliyor. İK’da kontrolsüz büyüme yaşayan şirketler, en tepeden en alt kademeye kadar, hangi çalışanın ne kadar değer yarattığını sorgulamaya başladı. Bu durum gerçek anlamda bir performans yönetimi anlayışını da beraberinde getiriyor. Özellikle ücret yönetiminde performans, en belirleyici öğe haline geldi. Standart ücret artışları, yerini kişiye özel uygulamalara bırakıyor.”
İş Devamlılığı Artışın Önüne Geçti
Ücretin insan kaynakları bütçesi içerisinde en çok göze çarpan ve değiştirilmesi en kolay olan kalem olduğunu belirten Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise şirketlerin yaptıkları kısıntıların bu yıl çok daha derin hissedildiğini söylüyor. 2009’un ilk çeyreğinde pek çok şirketin ya hiç ücret artışı yapmadığını ya da yüzde 1-5 oranında zam yaptığını belirten Yeşildere, bu durumun enflasyon etkisi de göz önünde bulundurulduğunda reel ücretlerde gerileme yaşanan bir dönemi ortaya koyduğunu söylüyor. Yeşildere’nin dikkat çektiği bir başka önemli bir nokta ise çalışanların böyle bir ortamda düşüşe çok fazla tepki göstermemiş olması… Yeşildere bu durumu şu şekilde açıklıyor: “Geçmiş kriz dönemlerinde çalışanların yaşadığı kötü tecrübeler, işsiz kalma korkusu ve sosyal güvence, diğer konuların önüne geçti. Çalışanlar için öncelik işlerine devam edebilmek oldu. Bu nedenle ücretlerini doğru seviyede korumak veya yukarı çıkarmak ikinci planda kaldı.”
Çalışanlar İyileştirme Bekliyor
Öte yandan, 2009’da “daha azına” razı olan çalışanlar, yeni yılla birlikte bu durumun tersine dönmesini beklerken, uzmanlar ise eski yüksek zam oranlarına dönüşün artık çok zor olduğunu söylüyor. Zira kriz ile birlikte performans artık çok daha kritik bir önem kazandı. Bir başka deyişle çalıştığı şirkete değer katan, sahiplenen ve verimli çalışanlar, ücret artışlarında aslan payını alırken, düşük performans gösterenler küçük değişikliklere razı olmak zorunda kalacak. Bu durumun çalışanlar arasında çetin rekabete neden olması da kaçınılmaz olarak görülüyor. Peki, 2010’da ücret politikalarında hangi trendlerin ön plana çıkması bekleniyor? Yeşildere, şirketler cephesinde 2009’a oranla fazla bir değişiklik olmayacağını savunarak şunları söylüyor: “Henüz şirketler krizin etkilerini tam anlamıyla yavaşlatabilmiş değil. Bu nedenle bastırılması ve kontrol edilmesi diğer gider kalemlerine göre daha kolay olduğu için ücret bütçelerinde bu yıl da kesintiye gidilmesi muhtemeldir… Şirketler, çok sınırlı ve küçük artış oranları ile 2010’u kapatmayı hedefliyor. Diğer taraftan, 2009’da işini koruyabilmek bir motivasyon kaynağıydı. Ancak insanlar yavaş yavaş kafalarını kaldırıp, belli açılardan emeklerinin veya katkılarının karşılığını almak arzusunda. Bu nedenle 2010’da kırılmanın daha yüksek olacağını düşünüyorum. Başka bir deyişle çalışanlar tarafında beklentiyi karşılamayan ücret politikaları, daha büyük tepkiler alabilir. Hatta bu nedenle kalifiye elemanların farklı alternatifleri değerlendirip işten ayrılmalarına daha sık şahit olabiliriz. Özetle, yılın ilk çeyreğinde kıran kırana pazarlıklar yaşanacak.”
Adecco Türkiye Satış ve Pazarlama Direktörü Asiye Özçelik ise 2010’da ekonomik büyümedeki yavaşlama ve artan enflasyon nedeniyle, geçen yıl yapılmayan enflasyon artışlarının bu yıl ücretlere yansıtılabileceği yönünde bir öngörü oluştuğunu, ancak çok fazla beklentiye kapılmamak gerektiğini söylüyor. Özçelik, ücretlendirmede temel maaşın düşük kaldığı, satış ve karlılık ölçeğinde performansa bağlı prim ve bonus oranlarının yüksek tutulacağı bir sisteme doğru gidildiğini belirterek, bunun sağlıklı bir şekilde yürütülebilmesi için performans yönetiminin etkin kullanılması gerektiğine dikkat çekiyor.
Adil Ücretlendirme Başlıyor
Şirketlerin izleyeceği ücretlendirme politikalarında performans yönetiminin artık çok daha etkin rol oynayacağı tartışılmaz bir gerçek gibi görünüyor. Ayşe Öztuna, bu durumu şöyle değerlendiriyor: “ “Kriz şirketlerin her kademesinde bir değerlendirme süreci başlattı. Doğal olarak bunun etkileri İK’da da görülüyor. Şirketlerin sürdürülebilir büyümeyi sağlayabilmek için, hangi kademede, kimlerin değer yarattığını, kurumu bir adım ileriye götürebilecek adımları kimlerle sağlayabileceklerini veya hangi çalışanı nasıl geliştirebileceklerini analiz etmeleri ve gerekiyorsa bazı pozisyonlarda değişiklik yapmaları, uzun vadede onları ileriye taşıyan bir yaklaşım olacak. Bu durum adil ücretlendirmeyi de kolaylaştırıyor. Çünkü kimin ne kadar değer yarattığı net olarak görebiliyor. Böylece verimli çalışanlar motive edilerek süreklilik sağlanabiliyor.”
Bununla birlikte, performans yönetimi etkili olduğu kadar, yönetilmesi de oldukça güç bir süreç! Doğru şekilde uygulanmazsa çalışanlar eşitsizlik duygusuna kapılabiliyor. Bu durum, özellikle ekip çalışması gerektiren pozisyonlarda sorunlara neden olabiliyor. Murat Yeşildere, bağımsız ve objektif olmanın önemine dikkat çekiyor: “10 kişilik veya 100 kişilik bir takımda performansı göreceli olarak daha iyi olan 2-3 kişiye ücret artışı yapıp, geri kalanları ekonomik kriz nedeniyle bunun dışında bırakmak da motivasyonu düşürebilir. Bu durumdan şirket zararlı çıkabilir. Dolayısıyla tepki görmeden performans yönetimi yapabilmek çok kolay değil… Ücret konusunun bazı kurumlarda açık, bazılarında gizli olduğu söylense de pek gizli kalamıyor. Bu noktada ücret artışı alan kişi, belki kısa dönemde mutlu oluyor, yaptığının karşılığını aldığını düşünüyor ama orta ve uzun vadede aslında kendisi açısından daha zorlu bir konuma geliyor. Performans değerlendirme sistemi ne kadar objektif ve sorgulanamaz bir platforma oturtulabilirse, bu tip olumsuzlukların olasılığı da o kadar azalır. Başka bir deyişle şirkete katkısı hem analitik olarak görülen, hem de takım üyeleri tarafından kanıtlanmış kişilerin, ücretlendirme veya diğer ödüllerle farklılaşmaları daha kolay kabul görüyor.”
Adecco Türkiye Satış ve Pazarlama Direktörü Asiye Özçelik de performans yönetimi uygularken sisteminin iyi tanımlanması ve çalışanlara da iyi açıklanması gerektiğini belirtiyor. Böylece modelin sağlıklı çalışması ve olası eşitsizlik duygularını ortadan kaldırması mümkün hale geliyor. Çalışanlar da sistemi benimseyerek yaptıkları işe göre ne kadar performans primi alacaklarını önceden bilebiliyor ve kendilerini buna hazırlayabiliyor.
KOBİ’lerde Uygulama Daha Kolay
Performans yönetimi sistemi sanılanın aksine KOBİ’lerde çok daha rahat yönetilebiliyor. Murat Yeşildere, KOBİ’lerin çalışan sayısının belli bir ölçekte olması nedeniyle yöneticilerin çalışanları daha iyi gözlemleyebildiğini söylüyor. Bunun yanında imalat yoğun çalışan şirketlerde performansı rakamsal olarak ölçmek mümkün olduğu için, performansa bağlı ücretlendirme de net bir şekilde uygulanabiliyor. Yeşildere, sıkıntının hizmete dayalı kadroların performansını ölçmede yaşandığına dikkat çekerek şu bilgileri veriyor: “Eğer bir iş hattının başında oturuyorsanız, günün sonunda kaç ürün ürettiğinizi herkesin sayması, görmesi mümkündür. Ancak rakamsal olarak ölçülemeyen işlerde çalışanın şirkete değer yaratmak için ne kadar çaba sarf ettiğini, şirkete neler kazandırdığını veya kazandırabilecek olduğunu ölçümlemek ve değerlendirmek için, yöneticilerin biraz mesai harcaması gerekiyor. Bu nokta kritik!”
Çıkış Noktası Norm Kadro
Şirketlerin ücret politikalarını belirlerken ilk çıkış noktalarının “norm kadro”yu belirlemek olduğunu belirten Yeşildere, bir işi yapmak için gereken kişi sayısı ya da bir kişinin bir işi ne kadar sürede yapacağı gibi kritik sorulara bilimsel çerçevede cevap bulunması gerektiğini ifade ediyor. Norm kadroyu belirlemeden, şirketlerin performans, ücret, ihtiyaç duyulan eleman sayısı ya da verimlilik anlamında nerelere kadar gidebileceğini bulabilmesi de çok zor… Yeşildere, bunu yapabilmek için, trend ya da kopya uygulamaları bir kenara bırakarak, her şirketin kendi dinamiklerini izleyerek sonuca ulaşması gerektiğini savunuyor.
Kaynak: KobiFinans Dergisi 24. Sayı
www.kobifinans.com.tr/tr/dergi
|
