21. yüzyılın yetenek yönetiminin geçen yüzyıla göre hiç de kolay olmadığı aşikar. Yetenek gelişimi yönetiminin tarihi 1950’lere kadar uzanırken yüksek potansiyel programlarının özü, geleceğin liderlerini tespit edip geliştirerek, bir hazırlama hattında bekletme esasına dayanır. Geçmişteki istikrarlı iş ortamı için tasarımlanan yetenek yönetim programlarının günümüzün sürekli değişim, dinamizm ve belirsizlikle dolu iş ortamında geçerliliği olmayacağını kabullenmek gerekiyor. Araştırmalar, İK üst düzey yöneticilerinin genellikle tepe yöneticilerinin ilgisini yetenek konularına çekmekte sıkıntı yaşadıklarını gösteriyor. Tepe yönetiminin güçlü desteğini alarak kültüre aşılanabilecek çağdaş modeller ve geçerli programlar yaratmak İK liderleri için zorlu bir hedef olarak hâlâ ortada duruyor.
Cappelli’nin Doğruları
Wharton School’dan Peter Cappelli’nin tespit ve önerilerine katılmamak olası değil. Cappelli, geçmiş nesillerin yetenek uygulamalarındaki hatalarından yola çıkarak, kurumların yetenek kıtlığı ya da fazlasıyla karşı karşıya kalmalarını önleyebilecek şekilde odaklanması gereken hususları dört uygulamayla ortaya koyuyor. Bunu yaparken de, belirsizlik ortamında talebi öngörüp karşılamaya yönelik olarak geliştirilmiş ve son birkaç on yıllık süreçte giderek mükemmelleştirilmiş bir yönetim modelini İK alanında kullanmayı öneriyor: ‘Tedarik Zinciri Yönetim Modeli’:
>>Kurumların üret-ya da-satın al (make-or-buy) analizleriyle kararlarını iç gelişim programlarıyla dengelemelerinin, gereken yeteneğin tamamını olmasa da büyük bir kısmını üreterek/içeriden sağlayarak karşılayabileceklerini iddia ediyor. Geri kalan pozisyon taleplerinin ise, dışarıdan daha kolay temin edilerek karşılanabileceğini belirtiyor. Böylelikle, gelişime yapılan yatırım hem iyi talep tahmin ve planlarına dayandırılmış hem de doğru pozisyonlara, doğru yatırım yapılmış olacaktır.
>>Kurumların tam zamanında üretim (JIT) modeliyle malzemelerin tedarikinde yaptıkları gibi, daha küçük aday kümelerini daha modüler gelişim programlarına tabi tutmalarıyla, yetenek talebini karşılayamama riskini azaltacaklarını iddia ediyor. Yönetici aday havuzu kümeleri oluşturup, adayları kısa, modüler programlarla geleceğe hazırlamak söz konusu olacaktır. Böylece, üç yılı bulan uzun, blok programlar yerine, adayları genel yönetim beceri ve yetkinleri konusunda geliştirmeye yönelik kısa, modüler programlar, onları gereksinim duyulan farklı iş birimlerinde değerlendirme avantajları yaratabilecektir.
>>Kurumların değişik maliyet paylaşım programlarını adapte ederek gelişim faaliyetlerinin yatırım getirisini geliştirmeye çalışabileceklerini savunuyor.
>>Kurumların, gelişim programlarını yeni tamamlamış adayların bağlılıklarını teşvik edecek kurum içi fırsatlar oluşturarak, yatırımlarını korumaya çalışmalarını tavsiye ediyor.
Talebe dayalı esnek ve verimli yetenek yönetimi olarak adlandırılabilecek bu modelle, kurumlar sadece yeteneği yönetmekle kalmayıp, var olan yeteneklerini esnek ve verimli bir biçimde işleyen bir tür yetenek işletmesi de oluşturmuş olurlar, ki kanaatimce çağdaş İK yönetimlerinin, kurumların en değerli varlığının stratejik yönetimine bu anlayışla bakıyor olmaları kaçınılmazdır. Zaman zaman iş dünyası gerçeklerini kavramadaki yetersizliğiyle eleştirilen İK profesyonelleri, iş dünyasında genel kabul görmüş bu tür araçları, örneğin Tedarik Zinciri Yönetimleri kadar ustaca kullanabildiklerini ve yatırım getirisini geliştirdiklerini kanıtlayarak, bir şekilde stratejik iş yöneticisi olduklarını da ilan etmiş olacaktır. Böylelikle, tepe yönetimlerinin en güçlü desteğini yanlarına alabileceklerdir.
Kaynak: Milliyet İnsan Kaynakları Gazetesi
www.insankaynaklari.com
|
