70’li yıllardan bu yana öneri sistemini uygulayan Tofaş’a geçen yıl 9.000 çalışandan 40 bin öneri geldi. Mavi yakalıların iş yaparken gördükleri aksaklıkları ortadan kaldırmak için getirdikleri öneriler şirkete 10 milyon euro (20 milyon YTL) kazanç sağladı. Bu anlamda çalışanlarıyla gurur duyduklarını söyleyen Tofaş İK Direktörü Burhan Çakır, "Katılımcılık kültürü Tofaş’ın DNA’sında var" diyor.

Tofaş’ta yöneticiler içeriden mi yetişiyor? Zaman zaman farklı bir bakış açısı için dışarıdan transfer yapma ihtiyacı duyuyor musunuz?
Bizim tercihimiz içeriden yetiştirmek ve ihraç etmek. Tofaş bir nevi yönetici okulu işlevi de gördü geçmişte. Şu an yan sanayinin oluşumunda, kurulduğu yıllardan itibaren, vaktiyle Tofaş’ta çalışmış kişiler görev aldı. Halen gerek bayi, gerek yan sanayi teşkilatında geçmişi Tofaş’ta olan pek çok yönetici veya işyeri sahibi var. O anlamda Tofaş bir nevi okul görevi görüyor. Kendi içimizdeki yöneticilere baktığımızda son yıllarda çeşitliliği arttırmak açısından dışarıdan da enjeksiyonlarımız oldu. Son 4 yıldır özellikle orta ve üst seviyede, şirkete yeni bir bakış, yeni bir soluk getirebilecek, yaratıcılığı da artıracak arkadaşları aramıza katıyoruz. Örneğin Ar-Ge Direktörümüz Toyota Belçika’dan, IT Direktörümüz ise Microsoft’tan geldi.

İçeriden yönetici yetiştirirken ne tür programlar uyguluyorsunuz?
Son yıllarda Talent Management kapsamında potansiyel geliştirme programı adını verdiğimiz bir program uyguluyoruz. Tofaş’da her yöneticide bulunması gereken yetkinlikler belirleniyor ve buradan elde edilen sonuçlar çalışanların üstleri tarafından değerlendiriliyor. Bu süreçten geçen potansiyel adaylarımız, en son yönetim kademesinde CEO’ya bağlı 14 direktör tarafından da gözden geçirilip, değerlendirildikten sonra şirketin potansiyel havuzu ortaya çıkıyor. Bu havuzda orta kademeden beyaz yakaya kadar 70 kişi var. Bu kişiler yapılandırılmış bir lider geliştirme programına tabi tutuluyorlar. Örneğin Gelişim Akademisi adı altında 2 hafta evvel Antalya’da potansiyel adayları 4 günlük bir kampa aldık. Aşağı yukarı 7-8 kişiden oluşan ekipler halinde bu potansiyel adaylar için proje takımları oluşturduk. Geçen yıl potansiyel adaylarımızın bu projelerinden ticari olarak hayata geçenler oldu. Potansiyellerin ilgi duydukları, belirli vasıflarını güçlendirmek istedikleri alanları oluyor, onları da desteklemek için birebir ihtiyaç tespiti yapıyoruz. Kişilik envanterinde, kişinin kendi bireysel özelliklerinden yola çıkarak kişiye özgü gelişim programları yapmayı hedefliyoruz.
Bu yıl ayrıca mentorluk uygulamasını da başlattınız?
Şirkette hepsi üst düzey yönetici konumunda 8-9 mentor var. Mentilerle mentorların eşleştirmesini yaptık, ondan sonra süreci kendi belirleyecekleri frekanslara ve içeriğe göre devam ettiriyor olacaklar. Biz de sürecin ne kadar etkili çalıştığı konusunda onlara destek veriyor olacağız. Mentiler potansiyeller içerisinden seçiliyor ve bu kişiler daha üst basamaklara gelebilmek için şirkette deneyim sahibi, kıdemli üst yöneticilerden akıl hocalığı alıyorlar.

Yedekleme süreci nasıl işliyor?
Bizim potansiyel belirleme ve yedekleme sürecimiz aynı süreç, şu an tam da bu sürecin içindeyiz. Stratejik planlama dönemi ile birlikte, bizde sadece kritik pozisyonların değil tüm pozisyonların yedekleme planlamaları yapılıyor. Yedekleme planı yaparken birkaç kademeli bakıyoruz planlara, bir tanesi herhangi bir pozisyonun hemen yedeği olup olmadığı. Bugün boşalacak olsa o pozisyonu bugün dolduracak adayımız var mı, diye bakıyoruz. İkinci seviyede ise kısa vádede, 1 ila 3 yıl içerisinde aday olabilecek biri var mı, diye bakıyoruz. Bunlar o departmanın içinden de olabilir, farklı departmandan da. Bir de orta ve uzun vádede yani 3-6 yıl içinde kimler aday olabilir, diye bakıyoruz. Her pozisyon için 4 aşamalı yedekleme havuzumuzu tespit ediyoruz. Doğaldır ki her bir satırda isim bulamayabilirsiniz. Bizim için boş olan her satır, hazırlanılması gereken bir pozisyondur; o departmanda bulamıyorsak o zaman yan departmanlara bakarız. Şirket içinde bulamıyorsak o zaman buraya bir dış aday bakılacaktır notunu düşeriz. Yedekleme sürecinde de, potansiyel tespit sürecinde de biz departmanlarla, direktörlerle birlikte çalışıyoruz. Üst yönetim, İK ekibi, tamamını topladığınızda 33 kişi bir kişi hakkında rol almış oluyor. Adaylar oldukça damıtılarak süzülmüş bir süreçten geçiyor.

Tofaş çalışanlarının fikirlerinden nasıl yararlanıyor? Yaratıcılıklarını teşvik etmek için nasıl uygulamalarınız var?
Tofaş’ta 30 yıldan fazladır uygulanan bir öneri sistemi var. 70’li yıllarda İK arşivine baktığımda o zamanki adıyla "öneri kutuları" diye başlamış uygulama. Şu an tabii modern teknolojiyle farklı bir boyut aldı, artık öneriler elektronik ortamdan yapılıyor. Kişi önerisini doğrudan intranete giriyor, o yöneticisine düşüyor, eğer yönetici öneriyi kendi yetki alanı içinde devreye alabilecekse hemen olumlu veya olumsuz değerlendirmesini yapıp, iş planına alabiliyor, başka departmanı ilgilendiren bir konuysa o departmana yönlendiriyor. Kişi de önerisinin hangi aşamada olduğunu, kabul edilip edilmediğini ve verdiği önerilerden aldığı puanları her an takip edebiliyor.

2007’de kaç öneri geldi?
2007 yılında 40 bin öneri geldi. 2006’da 23 bindi. 2005’de ise kişi başı öneri sayısı 4.3 civarıydı, 2007’de 6.3’e yükseldi. Hem nüfus arttı hem de kişi başına düşen öneri sayısında artış oldu. Öneri sistemi kişilerin yönetime katılması anlamına da geliyor. Kendi çevresini, işini geliştirme açısından bu kişilere sunulmuş bir fırsat.

En çok hangi konularda öneriler geliyor?
Öneriler, maliyet iyileştirme, ürün veya süreç üzerinde kalitesizliğe sebep olan hatalı noktalar, iş güvenliği, ergonomi ve süreç iyileştirilmesi konularında geliyor. En çok maliyet ve kalite iyileştirme konularında öneri geliyor.

Önerilerin ne kadarı uygulamaya geçiyor?
Bizde aynı yıl içinde yüzde 70’i devreye girebiliyor ama bazıları devreye alınması açısından biraz daha süreç gerektiren konular oluyor. Ama toplamda 3 önerinin 2’si devreye giriyor gibi görünüyor. Daha önceki yıllarda yılda 4-5 milyon euro civarında kazancımız oluyordu. 2007’de 10 milyon euro (20 milyon YTL) kazancımız oldu. 22 yıldır bu kazançlar düzenli olarak kayıt altına alınıyor. 1985 yılını başlangıç kabul edersek, 22 yılda toplam 77.5 milyon avroluk kazanç elde edildi.

Mavi yakanın bu sistemi sahiplenmesini nasıl sağlıyorsunuz?
Çalışanların yaklaşık 8 bini direkt hatta her gün o işi yapan, yaptıkça o işin iyileştirilebilecek noktalarını gören kişiler. Oradaki kaybın, israfın nasıl görülmesi gerektiğini anlatabiliyorsanız; katılımcı bir şekilde ona cevap veriyorsa sonuç bu şekilde oluyor. Biz son derece memnunuz bu katılımdan, hakikaten çalışanımızla bu anlamda gurur duyuyoruz. Mavi yakanın bu sistemi benimsemesi, işin içine dahil olması, kendini adamışlığı bizi denetlemeye gelen auditor’leri (denetçi) de hayrete düşürdü. Diğer yerlerde göremedikleri oranda bir sisteme dahil olma oranı vardı Tofaş’ta. Katılımcılık kültürü Tofaş’ın DNA’sında var. Bizim yapımızda gelen her sistem büyük bir kabul görüyor ve kişiler bunu sahipleniyor. Bunun bir uzantısı da ödüllendirme mekanizması. Öneri şampiyonlarımız 2-3 maaşa denk gelecek ödüller alabiliyor.

Tofaş’ta bugün 7.700 mavi yaka, 1.300 beyaz yaka çalışan var. Mavi yakanın yüzde 60’ı son 3 yılda Tofaş’a katılanlar. Bu katılımla mavi yakadaki nüfusun yüzde 85’i meslek lisesi, meslek yüksek okulu profiline yükseldi, geri kalanı da ilköğretim ve düz lise mezunlarından oluşuyor. Beyaz yakada ise 1.300 kişilik kadronun yüzde 70’e yakını mühendislerden oluşuyor. Orada da ağırlıklı kesim makine mühendisliği, endüstri mühendisliği, elektrik-elektronik mühendisliği, yüzde 30’u da işletme, ekonomi, uluslararası ilişkiler gibi diğer branşlardan gelenlerden oluşuyor. Beyaz yakanın yüzde 95’i üniversite ve üzeri eğitime sahip. Tofaş’ın genel müdürlüğünde ise toplam 200 personel var. Bunun 50’ye yakınını bölge müdürleri, bölge yöneticileri oluşturuyor. Üst yönetim ise CEO da dahil olmak üzere toplam 15 kişiden oluşuyor.

Kaynak: Hürriyet İnsan Kaynakları Gazetesi / Burcu Özçelik

www.yenibiris.com