|
Büyümek ve çalışanların verimliliğini arttırmak isteyen şirketler ‘bireyler’ değil, ‘takımlar’ halinde çalışmayı öğrenmeli.
Günümüz iş ortamında başarıya ulaşmanın gereklerinden biri de hem üst hem de alt düzey yönetimde çok işlevli ekip yönetimidir. Üst düzey yöneticiler, şirketin stratejik ve taktiksel hareketlerini formüle eden ve yöneten çekirdek kadroyu oluştururlar. İlgileri örgütsel değişim veya pazar rekabeti gibi değişik alanlara odaklanmış da olsa, üst düzey yöneticiler başarı için işbirliği halinde etkin bir ekip olarak çalışmak zorundadırlar.
Başarı İçin İşbirliği Neden Çok Önemlidir?
* Hedef bir şirketi büyütmek ise, parçaları toplamından daha büyük olan bütünü oluşturmak için bireyler yerine ekipler halinde çalışılması gereklidir.
* Çalışanların, karar verme mekanizmasına katıldıklarında o işi daha çok benimsedikleri ve daha başarılı oldukları gözlemlenmiştir.
* Ekip halinde çalışma kişinin yeteneklerini tam olarak açığa çıkarır ve bunları etkin bir şekilde kullanmasını sağlar, bu da verimliliği artırdığı gibi yaratıcılık ve morali de üst seviyelere çıkarır.
* Problemlerin çözümüne katılım, çalışanın motivasyonunu artırır ve bu yönde daha çok çaba sarf etmesini sağlar.
Çatışmadan Korkmalı mı?
Çoğumuzun ekip çalışmalarında, zaman kaybı ve tek bir kişinin ulaşabileceğinin altında sonuçlar gibi kötü tecrübeleri olmuştur. Bununla birlikte, uygun biçimde kullanıldığında ekipler etkili bir yönetim aracı olabilir.
Dinamik iş ortamı, problemlerin çözümünde ekiplerin kullanımını zorunlu kılmaktadır. Ekiplerle ilgili gerçek soru, onları kullanıp kullanmamak değil, onları nasıl daha etkin bir biçimde kullanabileceğimizdir. Çatışma olmadan takımlar etkinliğini yitirir, ekip üyeleri ilgisizleşir, gevşer ve uyumunu kaybeder. Daha az çatışma daha zayıf kararlara neden olur.
Grup düşüncesi çoğu takımda yaşanan bir sorundur ve takımların çatışmayı tanımlaması ve çözmesini zorlaştırır. Ekibin ortak kararı dışında bir düşüncesi olanlar bunu söyleyemez, o ekip üyesinin sessizliği, kabul olarak algılanır ve üzerinde çalışılan konuda tüm grup hemfikirmiş gibi bir görünüm ortaya çıkar.
Bir başka ‘grup düşüncesi’ durumu da grubun, ortak düşüncenin geçerliliğini, doğruluğunu tartışmak yerine ortak düşünceden ayrı düşen, değişik düşüncelere sahip üyeye grubun ortak kararına uyması yönünde yaptığı baskıdır.
Çatışmanın yüksek olduğu ekiplerde 5 belirgin rol gözlemlenmektedir:
Dinamik:
Sabırsız ve enerjiktir, girişimci özelliklere sahiptir. Sürekli bir arayış içindedir, yeni çözüm seçenekleri bulur ve takıma bunların tartışılmasında ve uygulanmasında liderlik eder.
Sabit:
Ekip üzerinde ılımlı bir etkisi vardır.
İleri Görüşlü:
İleriyi gören bir özelliğe sahiptir ve gelecek 3, 5 ya da 10 yıl için pazarı inceler, son teknik gelişmeleri ve pazar gelişmelerini takip eder ancak güncel konularla pek ilgilenmez.
Danışman:
Bilgi düzeyi yüksektir, ekip içinde tavsiyelerde bulunur ve diğer üyelere yardımcı olur.
Şeytanın Avukatı:
Gruptaki yaygın düşünce dışında başka bir düşünceye sahiptir. Ekibe ‘bir şeylerin yolunda gitmediğini’ belirtir ve alternatifler sunar.
Her ekip, üyelerini takımın başarısına maksimum katkı sağlamaları yönünde cesaretlendirecek ortamlar oluşturmalıdır. Bununla beraber, bazen bir ekip üyesi bilgi, beceri ve hatta istek eksikliği yaşayabilir. Böyle bir durumda bu sorunu gidermek kontrolümüzün ötesinde olabilir ve sonucunda üyeyi takımdan çıkarmaya karar verebiliriz.
Bir zincirdeki en zayıf halkayı çıkararak zincirin kuvvetini yükseltmek olduğu gibi takımda da aksayan üyeyi değiştirmek bir çözüm olabilir. Ancak bu çözüm doğru mu yoksa yanlış mıdır? Bu çözüm yaklaşımı kötü bir karar olabilir. Takım üyeleri aksayan üyeyi hangi nedenlerle "aksayan’ olarak tanımlıyor? Bu yorumlarında hatalı olmaları mümkün mü? Değişik kültürlerden gelen ve şirkete yeni katılan çalışanlarda yanlış anlaşılmaların baş göstermesi olasıdır. Böyle bir durumda yeni üye aksıyor görünecek ve takımdan dışlanmış hissedecektir. ‘Değişik kültürler’ kavramı değişik milletlerden ve şirketlerden çalışanları belirtir.
Tüm Ekip Üyeleri İçin Pozitif Bir Atmosfer Nasıl Yaratılabilir?
* Tüm ekip çalışmalarında her üyenin dinlemesi ve katılımcı olması sağlanmalıdır. Az katılan ya da hiç katılmayan üyelerin de yorumları istenmelidir.
* Üyelerden tartışılan konu hakkında lehte ve aleyhte düşüncelerini belirttikleri bir liste hazırlamaları ve bunu diğer üyelerle paylaşmaları istenmelidir. Konuşan üyeye bir önceki üyenin nelerden bahsettiği sorulmalı böylece dikkatli bir şekilde her üyeyi dinlenmeleri sağlanmalıdır.
* Eleştiriler kişilere değil, fikirlere yönelik olmalıdır. Kişisel sürtüşmelere izin verilmemelidir.
* Ekibin temel kuralları üyelerle beraber oluşturul-malıdır.
* Haftalık toplantılara katılım zorunlu olmalı ve buna önem verilmelidir. Üyeler periyodik toplantılara hazırlanıp gelmeli, aktif olarak katılmalı ve problemleri, şikâyetleri dile getirip tartışmalıdır.
* Ekip üyelerinin performansları değerlendirilmeli ve bunlar ekip içinde beraberce ya da sorumlu kişiyle üye arasında teke tek görüşmelerde tartışılmalı, varsa hatalar düzeltilmeli ve performansın nasıl artırılabileceği yönünde çalışmalar yapılmalıdır.
Çatışmaların giderilmesinde önem taşıyan bir etmen, ekip üyelerinin birbiriyle sık sık etkileşimde bulunmalarıdır. Bu sayede ekip üyesi hem kendi hem de diğer üyelerin durumlarını daha rahat gözlemleyebilir ve bu etkileşim ile birlikte çeşitli çözüm seçenekleri ortaya çıkar ve yapılan tartışmalar sonucunda şekillenir. Bu etkileşimi sağlayamayınca ekip üyeleri arasında ilgisizlik ve kopukluk baş gösterir.
Kaynak: KobiFinans Dergisi 10. Sayı
|
