Bugüne kadar "Mor İneğin Akıllısı" ve "Türkiye Nasıl Zenginleşir" gibi pek çok kitabıyla yönetim dünyasına önemli katkılar yapan, stratejiler geliştiren Prof. Dr. Arman Kırım'ın yeni kitabı "Krizden nasıl çıkarız?", Temmuz 2009’da çıktı. Kitap, okuyucusuna,model, reçete ve uygulama teknikleri veren bir rehber olma iddiasını taşıyor.
Şirketlere, krizden nasıl çıkabilecekleri konusunda neler öneriyorsunuz? Krizden çıkış ne kadar sürebilir?
Kitap iki bölümden oluşuyor. Önce ABD'de krizin nasıl çıktığını, krizin kaynağının ne olduğunu anlatıyorum. Bu konuda kimsenin kafası net değil.
Şirketlerin hayatta kalabilmesi ve büyüyebilmesi için yönetmeleri gereken en önemli riskler neler?
Talep daralması, nakit riski ve müşteri kaybetme riski en temel riskler. Örneğin müşteri riski çok büyüdü. Tüketici davranışları çok ciddi bir şekilde değişiyor.
Kısa süre önce Koton'da 4.000’den fazla müşteriyle bir anket yaptık. Tüketicilerin alışverişte önceliklerini sorguladık. Modaya mı, çeşide mi, hızlı dönüşüme mi, fiyata mı önem verdiklerine baktık. Sonuçta yalnızca fiyata baktıkları ortaya çıktı. Bu çok büyük bir risk. Müşterin artık yalnızca fiyata bakıyorsa bütün reklam anlayışını, üretim modeli gibi tüm stratejilerini değiştirmen gerekir. Şirketler tüketici davranışlarındaki değişimi anlayıp, buna göre sürekli strateji geliştirmek zorunda.
Tüketiciler artık ucuzun peşinde. Şirketler de ucuza tedarik etmenin yollarını arıyor. Diğer yandan sürekli kampanyalar, indirimler yapıyorlar. Alt markalar yaratıp ucuza satıyorlar. Tüketici fiyatları hızla düşüyor. Bu akıllı bir yol mu? Peter Fisk, fiyat düşünmenin çok tehlikeli olduğunu söylüyor. Kriz bitince eski fiyat seviyelerine çıkılamayacağını düşünüyor.
Doğru söylüyor, lider markanızın fiyatını indirmemelisiniz. Burada en akıllıca yol, alt markalar yaratıp onu ucuza satmak. Şirketler, lider markalarını değil de yeni markalar yaratarak o markanın fiyat stratejisini bu trende göre oluşturmalı. Asıl markalarının fiyatını kalıcı olarak düşürürlerse, bir daha yukarı çıkarmaları çok zor olur. Lider markada ara sıra kampanya yapılabilir ya da markanın içi doldurulabilir. Fiyat indirmek yerine aynı fiyata, ürünü daha değerli kılabilirler.
Örneğin Koleksiyon Mobilya, Bodrum'da yazlık site yaptı. Krizde 10-12 ev elinde kaldı. Fiyatlarını bir miktar aşağı çekti ama asıl başarılı uygulaması şu oldu: Tüm boş evlerin içini Koleksiyon Mobilya ürünleriyle doldurdu ve evi aynı fiyata sattı. Bu durumda müşteri için yazlığa gitmek birdenbire çok kolay hale geldi. Fiyat kırmak yerine, o fiyata sunduğun ürünün değerini artırmak çok akıllıca bir yaklaşım. Bu da bir fiyat indirme modeli ama fiyat seviyesi aşağı çekilmemiş oluyor.
Talep daralması gibi ciddi bir durum söz konusuyken satışları nasıl artırabilirler?
Kitabımın ikinci bölümünde de bu konuya değiniyorum. Diyelim ki dünya ticareti yüzde 30 daraldı. Bu durumda dünyada krizden önce 10.000 tane tişört satılıyorsa, şimdi 7.000 tane satılacak demektir.
10.000 tişörtü de dünyaya satan 30 ülke olduğunu düşünelim. Satışlar 7.000’e indiği zaman, bu 30 ülkenin eşit miktarda satış yapmasını bekleyemeyiz. 10.000 satılan dünyada yüzde 5 pazar payı alan bir ülkenin, bugün 7.000 adetten yüzde 10 pazar payı almayı hedeflenmesi gerekiyor. Talep dünyada düştü diye Türkiye'nin de satışlarının düşmesi gerekmez. Şirketler, kan kaybeden rakiplerinin paylarını da alarak satışlarını artırabilir.
Kitabınızda işe inovasyon gözlükleriyle bakmak gerektiğinden bahsediyorsunuz. Bunu yapan şirket örneği verebilir misiniz?
Örneğin Koton, sektöründe satışlar düşerken, satışlarını artırıyor. 38 bedenin mini, midi ve maksisini ürettiler. 3 farklı vücut tipindeki 3 müşteri de aradığı ürünü bulabilir hale geldi. Oysa kadınlar gömlek giymeye başladığı tarihten itibaren bu sıkıntı vardı. Kimsenin aklına bu soruna çözüm yaratmak gelmedi. Tüketici de sorunu kendinde gördüğünden, talep edemedi. Koton bu projeyle müşterisine de kendini çok değerli hissettirdi. Ayrıca dogmayı da sorgulamış ve üzerine gitmiş oldular.
Dogmaları sorgulamaktan neyi kastediyorsunuz? Şirketler bu yolla nasıl başarılı olabilir?
Burada en güzel örnek Bayram Gazetesi'dir. Eskiden bayramlarda yalnızca Türkiye Gazeteciler Cemiyeti gazete çıkarırdı. İnsanların gazete okumak için en bol zamanlarının olduğu bir dönemde gazete çıkarmamak kadar saçma bir uygulama olamaz.
Ama bu dogmayı sorgulamak o zamanki Sabah Gazetesi'nin patronu Dinç Bilgin dışında kimsenin aklına gelmedi. Bilgin, "Bayramda büyük zarara uğruyoruz en fazla gazete satacağımız zaman gazete satmıyoruz. Böyle bir şey olamaz. Ben basıyorum, böyle bir dogmayı kabul edemem" dedi. Ertesi yıl herkes bayramda gazete çıkarmaya başladı.
Kaynak: Bu röportaj, Kolay İletişim tarafından, KobiFinans için, Capital Dergisi’nden derlenmiştir.
www.capital.com.tr
|
