Profesyonel iş yaşamındaki her yönetici kariyerini planlarken başarılı CEO ve genel müdürlerin öykülerini, kariyer yolculuklarını inceler, onlardan dersler çıkarır ve örnek alır. Pek çok profesyonel, "CEO olmaya giden yolda çok iş değiştirmek makbul mu, ideal olan kaç farklı şirketle çalışmaktır" gibi soruların yanıtlarını arar...
Önde gelen yönetim uzmanları, zirve yolunun sektörlere ve şirketin büyüklüğüne göre değiştiğini, ama en az 15 yıl olduğunu doğruluyor. Yönetim uzmanı Saide Kuzeyli, bu durumu şöyle açıklıyor: "Köklü kurumlarda genellikle yönetici adaylığı/uzman yardımcılığından başlayarak CEO düzeyine ulaşma süresi, en az 15 yıl sürüyor. Dinamik, yeni, insan kapitali yetersiz ve iş kurma ve yaşatma anlamında liderlik deneyiminin bulunmadığı sektörlerde ise, farklı sektörlerden yönetici ithal edildiği için CEO olma süreleri kısalıyor."
Değişiklik Hız Getirir mi?
Türkiye'deki yöneticiler şirket değiştirme konusun muhafazakar değil. Gerektiği zaman şirket değiştirmenin kariyer yolunda önemli bir kilometre taşı olacağına inanıyorlar. Türkiye’nin önde gelen yöneticileri arasında yapılan araştırma sonuçları da bunu doğruluyor. Çünkü CEO'ların yalnızca yüzde 11'i, ilk şirketlerinde kalarak yükselmiş durumda. Yüzde 35'i üst yönetici olana kadar 2-3 şirket, yüzde 46'sı ise 4-6 şirket değiştirmiş. Kariyeri boyunca 7 ve daha üzeri sayıda şirket değiştirenlerin oranı ise sadece yüzde 9.
Zirve yolunu 23 yılda alan Yıldız Holding Ülker Grubu Başkan Yardımcısı Cafer Fındıkoğlu, farklı deneyim denince akla gelen ilk isimlerden. Fındıkoğlu, üst yönetici olana kadar 6 şirket değiştirdi. Farklı tecrübelerle edinilen birikimin ciddi bir perspektif kazandırdığını belirten Fındıkoğlu'na göre makul sayıda şirket değişikliği yaşamak önemli bir avantaj.
Doğan Online CEO'su Babür Çelebi ise kariyeri boyunca 3 kez şirket değiştirdi ve 24 yıl sonra CEO'luk koltuğuna oturdu. Ona göre yapılan işin içeriği, şirket sayısından daha önemli: “Aynı şirket içinde farklı departmanlarda çalışarak da aynı deneyimi elde edebilirsiniz, farklı şirketlerde çalışarak da. Uluslararası ve lokal şirket karışımının da faydalı olduğunu düşünüyorum. Benim her iki anlamda da deneyimlerim oldu. Bu anlamda şanslıydım."
Farklı şirketlere geçiş yöntemiyle daha hızlı yükselmenin mümkün olduğunu uzmanlar da doğruluyor. Ama bu durumda başka handikaplar ortaya çıkıyor. Örneğin transfer edilen CEO'dan "mucize beklenmesi" gibi...
Bu durum ise transfer olan CEO'ların yeni kurumlarda kalma süresini kısaltıyor. Farklı bir sektörden gelen CEO bu baskıya ilk 2-4 yıl dayanabilirse, en az bir o kadar daha süreyi garantilemiş oluyor.
Çok Dolaşmak Riskli
Ancak şirket değiştirmek aslında hassas bir konu... Çünkü bu sayı çok fazla olduğunda bazı dezavantajları da beraberinde getiriyor. Yönetici değerlendirmesi yaparken yalnızca "çalışılan şirket sayısını" önemseyen bazı kurumlar, fazla değişiklik yaşamış yöneticilere mesafeli yaklaşıyor. CEO olmayı hedefleyen bir profesyonel, ideal olan formülün 15-20 yıl boyunca en fazla 4-5 şirket değiştirerek deneyimlerini zenginleştirmesi gerektiğini bilmeli.
Fındıkoğlu, bu hassas noktaya değiniyor: "Farklı şirket ve sektör deneyimleri tabii ki çok değerli. Ama bu deneyim sürekli iş değiştirerek edinilmemeli. Bunu özellikle vurgulamak isterim. Çünkü böyle bir durum, çalışanın aleyhine de gelişebilir ve farklı yorumlanabilir. Bu nedenle kişi kendisine de katkı sağlayacağını ve perspektifini genişleteceğini düşündüğü optimum sayıda şirkette ve katma değer yaratabildiği sürece çalışmaya çaba göstermelidir."
Yönetim uzmanı Kuzeyli de bu konuda Fındıkoğlu'na katılıyor ve şöyle konuşuyor: "Kanımca çok farklı sektörlerde yüksek performans gösteren ve umutla yeni bir kuruma davet edilen kişilerin şirket sayısından çok ne yaptığıyla ilgileniliyor. Ancak muhafazakar anlayış, CEO seçiminde “çok şirket” değiştirmeyi hoş görmüyor. Tam tersine birkaç şirkette en az 7-10 yıl kalmak ve bir sonraki üst düzey pozisyona yükselmek başarı olarak algılıyor. CEO'ların başarı karnesinde, çok dolaşmamış olmasının yanı sıra, hissedarla geçinme becerisi, küresel şirkette yetişmiş olması, ekip kurma deneyimi, işin içeriğine göre devletle ilişkiler gibi kriterler de öne çıkıyor. Kısaca eğer isim başarılı ise kaç şirket değiştirdiği değil, CEO'nun karnesi önemli."
Aynı Şirkette Yükselmek
Türkiye’de kariyerine ilk başladığı şirkette devam eden isimlerin sayısı da az değil. Araştırmaya katılan CEO’ların yüzde 11’i bu biçimde yükselmiş durumda. Koç, Sabancı, Eczacıbaşı, P&G, Henkel gibi şirketlerde bu tarz örneklere daha sık rastlanıyor.
Ancak uzmanlar, aynı kurumda kalarak yükselmenin belli dezavantajları olduğuna da dikkat çekiyor. Öncelikle bu yöntemle yükselmek daha uzun zaman alıyor. Çünkü terfi yolculuğu kariyerin bir noktasında tıkanıyor ve çoğu zaman yolun açılması için bir pozisyonun boşalmasını beklemek gerekiyor. Oysa transfer olmak CEO'luk yolunu en az 5 yıl kısaltıyor.
Kariyerine ilk başladığı şirkette devam isimlere bir örnek Hüseyin Gelis... İş hayatına 1971'de Siemens'te başlayan Gelis, 2007’de CEO koltuğuna oturdu ve onun bu yolculuğu tam 30 yıl sürdü. Benzer biçimde yükselmek Polisan CEO'su Erol Mizrahi'nin 28, Erdal Karamercan'ın 26, Ayhan Yavrucu'nun ise 24 yılını aldı.
Benzer biçimde yükselen isimlerden bir diğeri de 12 yıl boyunca Oracle Türkiye'nin genel müdürlüğünü yapan Atilla Kıral. Haziran 2008 itibaren Oracle Güney Doğu Avrupa'dan Sorumlu Başkan Yardımcısı olan Kıral; "Şirket değişikliği yapmak tek başına anlamlı değil. Asıl olan, adaptasyon ve verimliliğe geçiş süresinin boyutu" diyor.
20 yıl aynı kurumda bulunan JTI Türkiye Genel Müdürü Bilgehan Anlaş, aynı şirkette kalmanın hem avantaj hem dezavantajları olabileceğini söylüyor: "Aynı şirkette çeşitli sorumluluklar alarak yükselmek başarıda artı bir etken. Fakat bunun için dinamik bir şirket ortamının olması gerekli. Ayrıca çokuluslu bir şirkette olmak da güçlü bir faktör.”
Philip Morris Sabancı Genel Müdürü Turhan Talu ise "Uzun yıllar aynı şirkette kendini sürekli yenileyebilmek dikkatle yönetilmesi gereken bir süreç. Bu sağlandığı takdirde, aynı firmada kariyer yapmanın derinleşme açısından önemli getirileri olabilir” diyor.
Kilit Pozisyon Deneyimi Önemli
Araştırmada ortaya çıkan önemli bir diğer sonuç da CEO'ların deneyim sahibi oldukları alanlar. CEO'ların önemli bir kısmında operasyon, satış ve pazarlama deneyimi ağırlık kazanıyor. Finans sektöründe yükselmek için ise kesinlikle finans odaklı bir kariyer planı şart. Ayrıca bürokrasi deneyimi de özellikle kamu kurumlarıyla ilişkiler açısından yükselme yolunda rakip adaylarla arayı açmayı sağlıyor.
Yönetim uzmanlarına göre de finans, satış ve pazarlama deneyimli isimlerin yükselme şansı daha fazla. Kuzeyli; "Yöneticinin başta satış, pazarlama gibi özel yetkinlik gerektiren bir alandan gelmesi önemli. Ayrıca mali işler, denetim, finansman gibi kök deneyimi varsa bu adayların şansı yüksek" diyor.
Dünyaca ünlü yönetim danışmanı Debra Benton ise finans, operasyon ve pazarlamanın CEO'luğa yükselme yolunda 3 kilit pozisyon olduğunu vurguluyor ve ekliyor: "Ancak belli bir konuda çok fazla uzmanlaşmak, çok fazla teknikleşmek de sakıncalı. Böyle bir durum, daha geniş sorumlulukların olacağı alanlara yükselme hamlelerinizi engelleyebilir. Özetle, her konudan biraz anlamak gerekli. Ama asıl olan şudur: İyi ve doğru karar verebilmelisiniz, lider olabilmelisiniz, insanları yönetebilmelisiniz, az hata yapmalısınız ve dikkat çekmelisiniz."
Pazarlama Bilen Avantajlı
Pazarlama ve satış kökenli CEO'lardan Doğan Online CEO'su Babür Çelebi, bu deneyimin zirve yolunu açtığına inanıyor ve ekliyor: "Kariyerim boyunca pazarlama ve satış ağırlıklı çalıştım. Ama genel müdür olunca her konuyla ilgilenmek zorunda kalıyorsunuz. Hangi pozisyonların CEO'luk açısından avantaj yarattığına gelince... Bu işin cinsine göre değişir. Eğer bir finans şirketindeyseniz ve pazarlama geçmişinden geliyorsanız, şansınız çok zayıftır. Tabii ki istisnalar olabilir ama genelde böyledir."
Philip Morris Sabancı Genel Müdürü Turhan Talu, başarılı bir CEO olabilmek için 2 temel alanda yetkinlik kazanmak gerektiğine inanıyor: "Birincisi pazarlama-satış alanı. Diğeri de kurumsal ilişkiler. Pazarlama ve satış deneyimi rakamsal hedeflerle, sonuç odaklı çalışabilmek bakımından gerekli. Kurumsal ilişkiler ise iş ortakları ve paydaşlarla, daha geniş olarak da toplumun geneliyle uyumlu bir kurumsal gelişimi ortaya koyabilmek açısından önem taşır.
Türk Henkel CEO'su Erdem Koçak'ın yorumu ise şöyle: "Bundan 40-50 yıl önce bir şirketin en üst yöneticisi olmak için üretimden gelmek neredeyse zorunluluktu. Zira o dönemlerde üretmek önemliydi. Artık satış ve pazarlama, finans altyapılı yöneticilerin en üst düzey yönetici olduklarını görüyoruz. Bana göre öyle bir kural yok, olamaz da. Kişi seveceği, yeteneğinin olduğu ve parlayacağını düşündüğü alana yönelmeli."
Kaynak: Bu yazı, www.kobifinans.com.tr için, Capital Dergisi’nden derlenmiştir.
www.capital.com.tr
|
