Çaycısından Genel Müdürüne Herkes Verimlilik Artışından Sorumludur

KF: Şirketlerde verimliliğin artırılması öncelikle kimin sorumluluğundadır?
Verimliliğe üst yönetimin inanması her şeyin önünde geliyor. Çünkü verimlilik sistemlerinin hayata geçmesi onların onayıyla oluyor. Özellikle rekabetçi ortamdan çok şikayetçi olan şirketlerin verimliliğe yeteri kadar önem vermediğini görüyoruz. Aslında kar elde etmenin formülü yıllardan beri aynıdır. Basit gelir toplamından toplam gideri çıkarırsınız. Toplam gider kısmını azaltmanın yolu verimliliği arttırmaktan geçiyor. Dolayısıyla bu şirketin çaycısından genel müdürüne herkesin sorumluluğunda olan bir şey. Şirketler genel olarak makro bakmayı istiyor. Oysa ufak ufak parçalara bölüp mikro boyutta nelerde sorun yaşandığını analiz etmeyi öğrenebilseler daha kolay başarabilecekler. Firmalar genellikle bu verimliliği toplam kalite çabalarıyla karıştırıyor. Bizim verimlilik tanımımızda şirketleri daha fazla kar elde etmeye götürecek her şey var. Mevcut prosesleri yazmak ve düzene sokmak kurumsallaşma için önemli ama bir yandan da bu işleri düzene sokarken, prosesleri yazarken iyileştirme çabalarına da girmeleri ve bu iyileştirmeyi ölçümlendirebilmeleri gerekiyor. Mevcut olanı yazmak değil, mevcut olanı iyileştirmek ve bunu ölçülebilir şekilde yönetmek şirketler için daha önemli.

KF: Peki, sizin şirketinizin uyguladığı bir iyileştirme ve ölçümleme programı var mı?
Evet. Bizi öncelikle şirketin kritik önceliklerini saptamaya çalışıyoruz. Nerede verimlilik artışı sağlarsak daha fazla para kazandıracağına ve şirketi daha karlı duruma geçirebileceğine bakıyoruz. Örneğin bu firmanın temrininde, atık oranının düşürülmesinde ya da tedarik zincirinin doğru yönetebilmesinde meydana gelecek bir iyileştirme olabilir. Öncelikle hangi alanda iyileştirme olduğu, neyin şirket için kritik olduğuna bakıyoruz. Bundan sonra bizim 2 günlük bir metodoloji programımız var. Süreç analizi yapabilmeyi ve onları iyileştirmeyi sağlayan çok basit, herkes tarafından kolayca anlaşılabilir ve uygulanabilir bir program. Bu programdan sonra bir süreç takımı oluşturuyoruz. Süreç takımı öncelikle kritik önceliklendirilmiş projelerden başlayarak şirketin iş süreçlerini iyileştirmek, yönetmek ve yönetilmesiyle ilgili ölçümlendirme sistemini kurmakla yükümlü. Bunlar devrimsel bir şekilde önce kritik süreçlerini iyileştiriyorlar. İlk sonuçları 6 hafta içinde almaya başlıyorlar. Ama bu çok yoğun bir iş ve biraz kanlı gözyaşı, ter gerekiyor. Şirketler bu süreç boyunca biraz fazla çalışıyorlar. Ama kolay uygulama yapılıyor. Biz ilk çalışmada kritik önceliklerin hayata geçirilebilmesi konusunda yanında oluyoruz. Toplantı temrinlerine uymalarını, belirli zamanlarda belirli çıktıları bize getirmelerini ve göstermelerini ve üst yönetime sunmalarını sağlıyoruz. İlk süreç oturduktan sonra, bunun sonuçlarını test edip uyguluyorlar. Sonra da bu yöntemi iş tanımlarına döküyorlar. Bununla ilgili ölçümlendirme metodolojisini biz arkadaşlara veriyoruz. Ölçümlendirme metodolojisi sayesinde şirketlerini ölçüp, yönetebilir boyuta geliyorlar.

KF: Tüm çalışanlar sürece dahil ediliyor mu?
Hayır. 50’şer kişilik takımlar halinde alıyoruz. Bunlar firmanın değişik çapraz fonksiyonlarında çalışan insanlar oluyor. Yönetim takımı mutlaka işin içinde oluyor. En azından çalışmanın ne olduğunu ve nereye doğru gitmek istediğimizi anlama boyutunda sürecin içindeler. Mümkün olduğu kadar farklı departmanlardan insanlar alıyoruz. Böylece herkesin fikir beyan edip, iş yapış becerilerini farklı perspektiflerden ortaya koymalarını sağlıyoruz. Çünkü biz şirketleri yukarıdan aşağıya yönetiyoruz. Yukarıdan aşağıya emirler stratejisi, aşağıdan yukarıya da raporlamalar geliyor. Ama işler biraz farklı akıyor. Yukarıdan aşağıya departmanlar şeklinde yönettiğimizde ortada bazen kontrol edilmeyen gri alanlar doğuyor. Amaç zaten kontrol edilmeyen alanları kontrol edilebilir ve sahiplenebilir boyuta getirebilmek. En büyük verimlilik sorunları bu kontrol edilemeyen noktalardan çıkıyor. Şirketin genel müdürü bizim çalışma odalarımıza girdiğinde duvarda süreç haritalarını gördüğünde ’Bizim şirkette işler böyle mi akıyormuş?’ deyip, detay karşısında biraz tedirgin olabiliyor. Detaylı şekilde açıklamazsanız sorunları bulamıyorsunuz.

KF: İyileştirmenin yapıldığını, programın uygulanıp sonuçlandığını düşünelim. Sonrasında hayata geçişi ve verim alma nasıl oluyor?
Öncelikle bu iyileştirdikleri noktaları test ediyorlar. Aslında bu bitmeyecek bir şey. Yani ’İyileştirdim, artık bu süreç tamamlandı, hayatıma bu şekilde devam ederim’ demek işin temeline ters bir durum. Sürekli iyileştirmek zorundalar. Ama kritik öncelikleri hayata geçirmek için test ettikleri zaman orda karşılaşabilecekleri sorunları görüyorlar. Belirli müşterilerinde belirli noktalarda öncelikle bunu test ediyorlar. İşlediğini görürlerse kurallar artık iş yapış şekli haline dönüyor. Ufak tefek aksaklıklar çıkıyorsa süreci tekrar iyileştiriyorlar.

KF: Bu süreci başarıyla yöneten bir şirket örneği verebilir misiniz?
Örneğin hazır giyim markası Koton var. Herkes 6 haftada temrini koyarken, onlar yurt dışı müşterilerine devrimci bir şekilde 4 haftada temrini koydular. Herkes raflarına belirli miktarda ürün dizerken, onlar rakiplerinin 1 ay boyunca dizdikleri ürünün 2 katını 1 haftada çıkarmaya başladılar. Çıkış noktaları ’Müşterilerimizin beklentisi nedir ve biz buna göre şirketimizi nasıl dizayn edebilir, kâr elde edebiliriz?’di. Sertrans diye bir lojistik şirketi var. Ortalama 15 gün olan temrinlerini net bir şekilde 5 güne indirdiler. Bunu en lüks ülkelerden yaptıkları ithalat ve ihracatta gerçekleştirdiler.

KF: Verimlilik artırma süreci sektörlere göre değişir mi?
Aslında sektörler arasında çok büyük fark yok. Proje grubunun işe inancı ve yöneticinin liderlik becerisiyle bağlantılı bir iş bu. Ne kadar fazla inanılırsa, firma içinde ne kadar fazla çaba gösterilirse proje daha kolay hayata geçiyor. Ama proje grubu çalışırken işin sahibi olması gereken kişiler başka şeylerle uğraşıyorsa o zaman proje hayata geçmiyor. Bir lojistik şirketinde firma sahiplerinden bir tanesi ’Ben proje grubu lideri olmayacağım, proje grubu çalışanı olacağım’dedi. Biz, ’İsterseniz siz bırakın bu işi, arkadaşlar da gayet iyi gidiyorlar’ dedik. Bize ’Siz bana villada oturmayı öğrettiniz. Şimdi git gecekonduda otur diyorsunuz. Ben bu işi bitireceğim ve firmamız bundan çok büyük kazanç sağlayacak’ dedi. İşte bu işi yapanların bu inançta olması gerekiyor.

KF: Yeni iş kuranların bu süreçleri baştan belirleme şansları yok mu?
Var tabii. Stratejiyi doğru kurmak, pazarı doğru analiz edebilmek gerekiyor. Ne için pazarda olacağını ve pazarda müşterinin neyi beklediğini ortaya koymak önemli. Eğer ürünü ya da hizmetini ne şekilde kullanabileceğini düşünüyorsa, bununla ilgili kolay tahmin edilemeyen süreçleri mümkün olduğu kadar ortaya koyabiliyorsa zaten başarılı olabiliyor. Yeni başlayanların mutlaka rekabetin tersini düşünüp pazara çok değişik bir şekilde girmeleri gerekiyor. Bugün birçok şirket rekabetin tersi yönünde pazara giriş yaptığı için başarılı oluyor. Mesela Swatch’ın başarısının arkasında bu tür bir sistem var.  İsviçre Saat Endüstrisi, tersine bir yaklaşım sergileyip, kaliteli ama ucuz dijital Japon saatleriyle baş edebilecek, gençleri kavrayacak bir ürün ortaya koydu. Starbucks’ın başarısında kahveyi bambaşka bir süreçle sunması ve rekabette kolay kolay taklit edilemeyecek bir boyuta getirmesi önem taşıyor.

Kaynak: KobiFinans Dergisi 11. Sayı