Türkiye, kendi işinin sahibi olmak, büyümek ve kazanmak isteyen, bu heyecanın peşinden giden insanların ülkesi… Bu açıdan bakıldığında, zincirin en önemli halkası tamam. Ama o heyecanla başlayan birçok doğru iş, doğru fikir ya da model, “hiçbir yerde başka şubesi olmamakla” övünen, kendi yağında kavrulan, ya da küçük bir servetten sonra rehavet yaratmış binlerce şirket gerçeğini karşımıza çıkarıyor. Madalyonun diğer yanından bakınca, ne yazık ki hala, güçlü bir sermaye, know-how, ilişki ağı, yurtdışı açılımı gibi avantajlarla karşımıza çıkan ortaklık modellerine yabancıyız. İşimize kimseyi karıştırmak istemiyoruz. Masanın diğer ucunda oturup, bizimle birlikte işi büyütebilecek bir ortağın, yönetim gücümüzü elimizden alacağından endişe duyuyoruz. Ya da kurumsallaşamamış, şeffaflaşamamış olmanın yarattığı dezavantajla, şirketimizi ortaklık arayışı için açmak konusunda endişe duyuyoruz. Belki de hala, şirketimizi, cebimizde taşıdığımız küçük “Ece ajandası” ile yönetiyoruz. Kimbilir? Türkiye ekonomisinin yüzde 99’unu KOBİ’ler oluştururken, onların içinden çıkacak daha büyük şirketler yaratma potansiyelimiz ise satır aralarında kaybolup gidiyor...
2000 yılında bir girişim sermayesi şirketi olarak, Şevket Sabancı’nın önderliğinde kurulan Esas Holding, bu güne kadar bildiğimiz holding yapılarından farklı bir model ile büyüdü. Bu model, yukarıda saydığımız kronikleşmiş sorunlara da çözüm geliştiren bir yapıya sahip. Grup, ortak olduğu, satın aldığı ya da yeni kurduğu işlerde değer yaratma potansiyeli yüksek olan işlere odaklanıyor. Ortak olduğu işlerde ise yalnızca güçlü bir finansman değil, profesyonel birikim, kurumsal kimlik ve itibar gibi değerler katıyor… Holdingin yönetim kurulunda, aynı zamanda Şevket Sabancı’nın çocukları olan, Emine Kamışlı ve Ali Sabancı’nın yanı sıra, Erhan Kamışlı ve CEO Osman Ünsal bulunuyor.
Esas’ın 2000’den bu yana geldiği noktaya bakacak olursak… Pegasus Havayolları, Çoban Gıda, Peyman Kuruyemiş, Electro World, Birleşik Sağlık Kurumları (BSK), Medline, İzair, Trakya Çiftlik, Er Gayrimenkul gibi şirketlerden oluşan büyük bir girişim grubu ile karşı karşıyayız. Rakamlara bakacak olursak, holding ve iştiraklerinin 2008 yılı sonu itibariyle kombine cirosu 1,1 milyar dolara ulaştı. 2006’da ise bu rakam 487 milyon dolardı. Çalışan sayısı ise 3.500’e yaklaştı.
Holding çatısı altındaki kimi şirketler, sıfırdan kurulurken ya da satın alınırken, kimileri, Anadolu’da kurulmuş başarılı ve doğru iş modelleri ile yapılan ortaklıklardan oluşuyor. Holding, ortaklıkta işin sahiplerini aynı masada oturmaya davet ediyor. Satın almak yerine, güçleri birleştirerek kazanmayı teklif ediyor…
Yatırımlarında özellikle Anadolu’yu güçlü bir konumda tutan grubun yönetim kurulu üyesi Erhan Kamışlı ile Esas Holding’in iş modelini ve KOBİ’ler ile yarattıkları ortaklık yapısını konuştuk.
Neden iş stratejilerinizin arasında, Anadolu’ya açılmak ve KOBİ’lere ortak olmak gibi bir modeliniz var? Daha karlı, daha hızlı sonuç alabileceğiniz yatırımlar yapmanız da mümkünken…
Sorunuzun cevabına öncelikle şu bilgiyi vererek başlamam gerekiyor: Biz, herkes en iyi bildiği işi yapsın diyoruz. Diyelim ki bir KOBİ var. Başındaki kişi ise 15 yıldır aynı işi yapıyor, alanının uzmanı olmuş… İşinde çok başarılı… Ama işini büyütmek, uluslararası bir yapıya kavuşturmak, kurumsallaştırmak, profesyonelleştirmek, güçlü bir yönetim ya da finansman yapısı kurmak gibi konulara geldiğinde tıkanmış… Biz böyle bir iş sahibine şunu söylüyoruz: ‘Sen işi iyi biliyorsun, biz ise diğer konuları... Gel bu işi birlikte, sabırla büyütelim. Zamana yayalım, bugünden yarına yapmayalım.’ Başka bir ifadeyle, her iki taraf için de “kısa vadede kazanım, işten hızlı çıkış” gibi bir amaç taşımıyoruz. Doğrusu böyle bir amacı taşımayanlarla da aynı masaya oturmayız. Evet, sorunuza dönecek olursak, bunu Anadolu’da algılatmak pek kolay da değil… Orada, insanlar çoğunlukla “işine ortak olmak isteyen bir yabancı” olarak gördükleri, önyargılı yaklaştıkları kişi/kurumlara güvenmekte zorlanıyor. Bunun yanında, sıkıntıları çok… Ama bizim, büyüme potansiyeli olan sektörlere ve işlere ilgimiz var. Dolayısıyla bu sektörleri ve işleri iyi bilen, orada çalışan insanlara ihtiyacımız var. İşi yine o yönetsin, başında olsun, birlikte çalışalım, kurumsal bir yapı kuralım. Ne yazık ki işinde başarılı olan çoğu şirket, Anadolu’da, kabuğuna çekilmiş, dışarıya çıkamıyor, çıkacak enerjisi, profesyoneli yok… Olmuyor. Böyle bir durum varken, biz de gidip eksikleri tamamlıyoruz. Karşılıklı fayda ve değer yaratıyoruz.
Bu modeli biraz daha açalım mı?
Anadolu’daki işlerle, büyüme potansiyellerine göre ilgileniyoruz. Birçok bölgede bu yönde işlerimiz var. Belirli bir oranda hisse alabiliriz, yeni bir iş modeli getirebiliriz, ya da yapıyı tamamen değiştirip, şeffaf, profesyonellerle çalışan bir organizasyon kurabiliriz… Ancak hangi model olursa olsun, temel şartımız, işin başında sahibinin olması! Bu bizim için çok önemli. Başka bir ifadeyle, ‘Bu iş çok iyi para kazanıyor, gelin size satayım, işten de çekileyim’ gibi bir durum olamaz. Evet, şirketin çoğunluk hissesini almayı tercih ediyoruz, Çok özel şirketlerde ve durumlarda azınlık hisse de olabilir… Bu, zaman içerisinde karşılıklı görüşmeler sırasında karar vereceğimiz bir konudur.
Kuracağınız model ve girişim işe, sektöre, işin dokusuna, yapısına göre değişiyor anladığım kadarıyla…
Kesinlikle! Esas Holding olarak, bazı işlere kendimiz, doğrudan girmeyi tercih ediyoruz. Bazı işlerde sahibi başında duruyor, bazılarında bizimle birlikte bir yabancı yatırımcıyı da getiriyoruz. Örneğin Avrupa’nın en büyük peynircisi olan, Fransız şirket Bongrain ile ortaklık kurduk. Onlarla birlikte Trakya Çiftliği’nin peynir işleme şirketini satın aldık. Bu işin başında da sahibi olacak… İşin başında, yine bilen kişi olacak.
Anadolu’daki şirketleri, bir anlamda yabancı yatırımcılarla da buluşturuyorsunuz…
Evet. Şöyle düşünün: 20 yıldır aynı ürünü üretiyorsunuz. İşinize çok hakimsiniz ama o kadar dalmışsınız ki her işe yetişemiyorsunuz, mümkün de değil… Dolayısıyla bu noktada biz o işe neler katabileceğimize bakıyoruz… Finansman mı? Strateji mi? Kurumsallaşma mı? Biz markamızı, gücümüzü, profesyonelliğimizi işe katarken, sahibinden emeğini istiyoruz… Sonra o işi dünyaya taşıyabilecek yabancı yatırımcılara bakıyoruz. Onları bulmamız ise zor olmuyor. Güçlü bir ilişki ağına sahibiz.
Yabancı yatırımcılar da böyle bir durumda avantajlı… Siz olmazsanız, Anadolu’daki değerli işlere ulaşmaları, ortaklık yapmaları da zor olacaktır…
Tabii, bizim ona işi anlatmamız gerekiyor. Aynı profesyonellik ve bakış açısına sahipseniz, aynı paydadaysanız, güveniyorlar. Birçok yabancının burada önemli paralar kaybettiğini de düşünecek olursanız…
Peki, yatırım yapacağınız KOBİ’leri nasıl buluyorsunuz? Kim kime, nasıl ulaşıyor?
Şu anda kimileri bizi doğrudan buluyor. Kimileri ise aracılarla ulaşıyor. Ama daha çok, aracı kurumlar vasıtasıyla geliyorlar.
İşin başarısına ikna olup yatırım yapmanız için ne gibi kriterleriniz var?
Öncelikle, mevcuttaki işlerimizi tamamlayıp tamamlamayacağına bakıyoruz. Örneğin sağlık sektöründeki yatırımımızı tamamlıyor mu? Bu aşamayı geçtikten sonra, iş hacmine, kapasitesine bakıyoruz. Hastane örneğinden devam edersek, 2000 metrekarelik bir sağlık merkezi ile ortaklık yapmayız. En az 5000 metrekarelik bir kullanım alanı olması gerekir. Sonra hacmine bakıyoruz. 50 milyon dolar cironun altında kalan işlerle ilgilenmiyoruz. Eğer 50-100 milyon dolar arasında ciro yapıyorlarsa işin geleceğini inceliyoruz. Ya da örneğin, pazar payı yüzde 2 ise o işe de girmeyiz. Bir de bunun dışında, hiç bakmadığınız, tekstil, perakende gibi sektörler var.
Diyelim ki her şey tamam. Zincir tamamlandı. Ciro ve hacim de iyi… Peki ya sonra?
Bu süreçlerden sonra dönüp, değer üzerinden konuşuyoruz. Aynı zamanda hukuki ve mali açıdan, ikinci bir inceleme süreci de başlıyor. Bize söylenenlerle yapılanların ne kadar tuttuğuna bakıyoruz. Doğru bilgi her zaman çok önemli, o zaman değer sorunu yok. Ama içeri girdiğinizde her şey farklıysa, sonuçlar da farklı oluyor. Hayaller bir değer yaratmaz, veriler önemlidir. ‘Çok emek verdim ama kimse emeğe değer vermiyor’ gibi bir durum söz konusu olamaz. Biz ciroya bakarız, duygusal olamayız. Ama bu tür durumlarda, aracıların da hatası olduğunu söylemeden geçmeyeceğim.
Değerlendirme, uzun bir süreç midir?
Hayır, tam tersine, 2-3 hafta içinde biter. Herşey, bu dönem içinde ortaya çıkar. Sonra da masaya oturursunuz.
Diyelim ki anlaşma da tamam. Peki, sonra neler oluyor? Örneğin siz o şirkete yöneticilerinizi mi götürüyorsunuz?
Çok hızlı hareket etmek ya da işin sahibini sıkıştırmak gibi bir durumumuz olmuyor, yumuşak bir geçiş yapıyoruz. Önce iş planımızı anlatıyoruz. Bunlar zaten anlaşmamızda da var. Örneğin biz bir genel müdür atıyoruz. İşin sahibi ise yönetim kurulu başkanı oluyor. Finans yönetimi için de dışarıdan biri geliyor. Aslında, genellikle bizim atadığımız profesyonellerin de oralarda çalışması pek kolay olmuyor, pek özgür hareket edemiyorlar. Çünkü işin sahipleri genellikle ‘Her şeyi ben bilirim, ben yaparım’ diyor. Profesyonel bir yapıya geçiyorsanız, böyle davranmanız doğru değildir. Kurumsallaşan bir şirkette örneğin raporlama yapabilen birinin, bir BT direktörünün olması gerekir… Bunlar olmadan çok zor. Bu nedenle biz hemen hemen her şirkete bir CFO atarız, paraya bakan birinin mutlaka bulunması gerekir. Bazı işler böyle ilerliyor, ama bazıları da ilerlemiyor. Her model denenir, hepsi başarılı olacak diye bir kural da yok.
Ortak olduğunuz şirketlerle duygusal bir bağınız da olmuyor sanırım?
Hayır, işe karşı hiçbir duygusal bağımız yok. Aslında hiçbir şeye uzun soluklu bakışımız yok. Biri gelip daha fazlasını verirse elbette düşünürüz. O yönde ilerleyebiliriz. Örneğin, Promed adlı şirketimizde hisse satışlarımız da böyle olmuştu… Bazı şirketlerin büyük bir bölümünü sattık. Şu anda da bazılarıyla ilgilenenler var. Yabancılarla görüşüyoruz. Biz onlardan da yeni şeyler öğreniyoruz…
Peki, şu anda, sizin, Esas Holding’te ilgilendiğiniz yatırım alanları hangileri?
Aktif olarak gayrimenkul ve hastane alanları ile ilgileniyorum. BSK, Er Gayrimenkul ve EAG Gayrimenkul’ün yönetim kurulu başkanıyım. Bizim bu alandaki yatırımlarımızda hedefimiz inşaatçılık değil… Şöyle bir örnekle anlatayım: Bir gayrimenkul işi başlamış ama bir yerde tıkanmıştır. Böyle bir yatırımcı bize gelip, ‘Bir gayrimenkulüm var, değerlendirmek istiyorum’ derse ona ortak olup, işi bitirmesini sağlayabiliriz. Ya da komple satılan bir ticari bir gayrimenkulü alabiliriz. Ama daha çok, 100 milyon dolar ve üzerindeki işlerle ilgileniyoruz. Şu anda kriz nedeniyle yatırımları biraz askıya aldık ama hala bazı projelere bakıyoruz.
Hastane yatırımlarınızda, BSK’da da az önce anlattığınız iş modeli var değil mi? BSK, sağlık sektöründe çok farklı bir model. Türkiye’de sağlık sisteminde devlet hastaneleri, üniversite hastaneleri, özel zincir hastaneler ve şahıs özel hastaneleri vardır. Hastanede ise en önemli noktalardan biri doktorlardır. Bu noktadan hareketle, biz Anadolu’da kurulu, doktorların hisse sahibi olduğu ama profesyonel bir yönetici ile çalışan hastanelerine ortak olmak istiyoruz. Doktorlarla medikal tarafımızı yöneteceğiz, CFO ve genel müdür ile kurumsal yapımızı oluşturacağız. BSK hastaneleri düşük fiyatlı kaliteli hizmet verecek. “Devletin özel hastanesi” gibi bir konumda olmak istiyoruz. Bu modelde hissedarlardan bir bölümünün doktor olması tercihimiz. Ancak sayısı önemli değil. Tek şartımız, çoğunluk hisselerine sahip olmak. Bu yalnızca hastane için geçerli bir durumdur. Çünkü tüm Türkiye’ye yayılan zincir bir model kuruyoruz, C grubuna en iyi sağlık hizmetini vermeyi hedefliyoruz. Ama bunu lüks bir dekorasyonla vb. yapmayacağız. Bir anlamda sağlık sektörünün Ziraat Bankası olacağız. Dolayısıyla böyle bir zincir modelde hızlı karar almak, çoğunluk olmak zorundayız.
Kaynak: KobiFinans Dergisi 24. Sayı
|
