Girişimciliği, yeni ürün, hizmet, süreç ve pazarlar geliştirerek ekonomik değer yaratmak olarak tanımlayabiliriz. Ali Sabancı, Ahmet Nazif Zorlu, Alphan Manas gibi bireysel girişimcilerin başarı hikayeleri medyada sıklıkla yer alır. Fakat büyük yatırımlar ve uzun zaman isteyen projeler için kurumsal girişimcilik modeli, yani “şirket doğuran şirket” bireysel girişimci modeline göre daha uygun. Son yıllarda dünyadaki yeni işlerin büyük çoğunluğu kişisel girişimciler tarafından değil, kurumsal girişimciler tarafından yaratıldı. Günümüzde, rekabet gittikçe artarken, ürün ömürleri kısalıyor. Buna karşılık şirketler için hayatta kalmanın yolu kurumsal girişimcilikten geçiyor
Kurumsallaşma ve Girişimcilik Birlikte Var Olabilir mi?
Yeni kurulan şirketlere en çok verilen öğütlerden biri kısa zamanda kurumsallaşmalarıdır. Kurumsallaşmak denildiğinde akla hiyerarşik yapılar, fonksiyon bazlı örgütlenme ve yönetim, standart işletme prosedürleri, verimlilik ve finansal geri dönüş oranlarına odaklılık, uzun vadeli planlama ve plana göre kontrol geliyor. Fakat kurumsallaşma göstergesi olarak değerlendirilen bu özellikler, aynı zamanda girişimciliği de törpüleyip geriletebilir.
Çalışanların iş tanımları çok katı bir şekilde yapılırsa, süreçlere ve prosedürlere çok fazla önem verilirse, çalışanların performansları, yalnızca yukarıdan belirlenen görevleri yapış şekilleri ile ölçülürse ve plandan sapmaya izin verilmezse, çalışanlardan yeni ve yaratıcı iş fikirleri çıkması beklenemez. Dikkatli davranılmaz ise, kurumsal girişimcilik için gereken esneklik, kurumsallaşmanın katılığı altında ezilebilir.
Klasik anlamda kurumsallaşmayı reddederek kurumsal girişimciliği şirket stratejisi olarak belirlemiş şirketlere en güzel örneklerden biri, 13 yıldır Fortune dergisinin "Çalışılacak En İyi 100 Şirket" listesine giren W.L. Core’dur. Bu şirkette hiyerarşi yok denilecek kadar az. Herkesin “çalışan” olarak tanımlandığı şirkette çok az sayıda unvan kullanılıyor. Çalışan rolleri fonksiyonel alana göre değil projeye göre belirleniyor ve liderler doğal bir şekilde grubun içinden çıkıyor. Herkesin birbirini tanıyabilmesi için ünitelerin 200 kişiyi geçmesine izin verilmezken, yeni ürünlerin ortaya çıkmasını desteklemek için çalışanların zamanının en az yüzde 10’unu spekülatif yeni fikirlere harcamaları bekleniyor. Bu sıra dışı şirkette maaşlar bile bir komite tarafından belirleniyor ve maaşın bir kısmı hisse senedi olarak veriliyor
Türkiye'de Liderlere Çok İş Düşüyor
Tabii Amerika'da iyi çalışan bir sistemin, başka ülkelerde iyi çalışma garantisi yok. Çünkü girişimcilik ülke kültürü ile yakından ilişkili. Genel kabulün aksine, Türkiye' de girişimciliği geliştirmek başka birçok ülkeye kıyasla daha zor. Gerek Türkiye toplumunun kaderci, gelenekçi ve kolektivist (toplulukçu) toplumsal değerleri, var olan yüksek güç mesafesi (eşitsizliğin varlığı ve hiyerarşinin altındakilerce de kabulü) ve bireylerin risk almama eğilimleri, gerekse ülkenin siyasi, ekonomik ve işletmeler tarihi girişimciliği destekleyen bir altyapı oluşturmuyor.
Girişimci açığı olan bir ülkenin, kurumsal girişimci açığı olması da kaçınılmaz. Dolayısıyla kurumsal girişimciliği, kurum kültürünün bir parçası yapmak isteyen Türk iş dünyası liderlerinin özel bir gayret sarf etmesi gerekiyor. Kurumsal girişimcilik kültürünün içinde otonomi, yenilikçilik, proaktiflik, risk almak ve rekabetçi saldırganlık vardır. Çalışanlara stratejik yön verirken, verilen yönün çok kısıtlayıcı olmamasına özen gösterilmesi gerekiyor. Öte yandan çalışanlara çok geniş bir hareket alanı verilmesi de, şirket içinde kaos yaratabilir. Kurumsal girişimciliği desteklemek isteyen şirket liderlerinin yapması gereken, çalışanları yönlendirirken iki aşırı uçtan da kaçınmaktır. Özetle, Türkiye'de girişimciliği destekleyen bir kurum kültürü oluşturmak zordur, ama sürdürülebilir ticari başarı için bu zoru başarmak önemlidir.
Kaynak: Turkishtime Dergisi
www.turkishtime.org
|
